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Part 4 :  une entreprise responsable : un protecteur du futur.

 

 

Dans trois précédents posts, nous avions vu trois des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste, puis une citoyenne active, enfin un employeur responsable. Le quatrième rôle que doit être capable d’assumer une entreprise se voulant responsable est de protéger le futur commun, c’est-à-dire avoir la capacité à inscrire son action dans le long terme.

 

Pour ce faire, elle doit porter son attention, notamment, sur les trois points suivants :

 

. Assumer ses devoirs pour protéger la nature et conserver ses ressources limitées


. Enrichir le monde de la connaissance et de l’expérience pour promouvoir une meilleure régulation au bénéfice de la société dans son ensemble plutôt qu’à la protection des intérêts personnels


. Investir dans le développement des compétences

 

 

Ces points, qui semblent frappés au coin du bon sens, sont, toutefois, parmi les plus compliqués à mettre en pratique au sein du monde de l’entreprise.


Il s’agit, en effet, d’appliquer une vision à long terme dans un univers où le court terme prime généralement pour des raisons qui ne sont pas absurdes :


. La vision à long terme génère des coûts dont on ne connait pas la rentabilité (et parfois il n’y en a aucune pour l’entreprise elle-même). Comment justifier économiquement, alors, d’investir sans retour sur investissement ?


. La Direction d’une entreprise est souvent jugée, par ses actionnaires, sur ses résultats annuels et non sur son intégration harmonieuse à son environnement. Comment conserver son poste à la Direction d’une entreprise si les actionnaires ne suivent pas ?


. Le savoir-faire d’une entreprise constitue un actif pour elle, un élément constitutif de sa valeur propre (notamment financière). Enrichir le monde de connaissances, pourquoi pas, mais si cela revient à faire perdre de la valeur à l’entreprise par la vulgarisation de ce qui constitue sa spécificité, les actionnaires suivront-ils ?


Seul le point concernant l’investissement en compétences parait facile à mettre en pratique par le fait qu’il aille dans le sens à la fois des intérêts de l’entreprise et de ceux de de la société dans son ensemble.

 

 

 

Assumer ses devoirs pour protéger la nature et conserver ses ressources limitées

 

Il semble que ce point particulier ne puisse être raisonnablement envisagé que dans le cadre d’une obligation légale.

 


C’est dans ce domaine, notamment, que le rôle de l’état, donc de la collectivité, doit s’exercer pour assumer son rôle d’assistance et de coordination en vue du bien commun.

 


Comment mettre d’accord une Direction d’entreprise qui, malgré toute sa bonne volonté, est jugée sur ses résultats, et des actionnaires qui, eux, attendent de la rentabilité pour honorer un certain retour sur investissement ?


La contrainte légale et commune à toutes les entreprises semble, encore à l’heure actuelle, être la seule issue possible, même si, compte tenu des contraintes de la mondialisation, elle n’est qu’une solution imparfaite.


On observe cette imperfection dans de nombreux secteurs, de l’agriculture à l’industrie, dans lesquels les producteurs nationaux, soumis à la loi française, sont en concurrence avec des entreprises étrangères, dont les législations locales n’imposent pas les mêmes obligations.


Face à cette imperfection, il serait tentant de baisser les bras en se disant qu’il n’existe pas de vraie solution.


En fait, les solutions sont déjà en cours de mise en place, mais elles prendront du temps pour produire des effets sensibles.


C’est le cas, notamment de la démarche de mise en place de labels spécifiques : bio, éco responsable, etc.


Pourquoi nécessitent-elles autant de temps ?


Parce qu’il faudrait qu’elles se généralisent à l’ensemble des secteurs économiques d’une part, parce qu’il faudrait que les consciences des consommateurs (particuliers comme entreprises) acceptent que consommer des produits labellisés de la sorte est une question de survie de l’humanité d’autre part, et enfin parce qu’il faudrait que l’état ait un peu moins besoin d’argent pour pouvoir mettre en place une fiscalité adaptée à un mode de production nécessairement plus coûteux.


Vous pensez qu’envisager les choses ainsi est un combat perdu d’avance ?


Je fais partie de ceux qui refusent de considérer que l’évolution des consciences est un mur infranchissable, que l’humain est un domaine figé dont les penchants égoïstes sont une donnée fixe et non un paramètre évolutif. Encore faut-il s’attaquer réellement au problème, autrement que par la propagation d’une pensée unique dépourvue de sens profond…

 

 

Enrichir le monde de la connaissance et de l’expérience pour promouvoir une meilleure régulation au bénéfice de la société dans son ensemble plutôt qu’à la protection des intérêts personnels

 

La première partie de l’énoncé de ce point ne pose pas de problème particulier, dans la mesure où l’on raisonne en général. En effet, tout progrès dans la connaissance et l’expérience enrichit le monde. Par principe.


La difficulté survient dans la seconde partie de l’énoncée, quand il s’agit de l’appliquer pour une meilleure régulation au bénéfice de la société dans son ensemble.


Il faudrait définir avec précision ce que l’on entend par « promouvoir une meilleure régulation au profit de la société dans son ensemble ». Que veut dire le mot « régulation » ? Régulation de quoi ?


En tout état de cause, s’il s’agit d’enrichir le monde, cela passe par un partage de connaissances et d’expériences acquises par une entreprise.


Dans un monde concurrentiel, il paraît difficile d’envisager qu’une entreprise partage gratuitement avec la collectivité ce qui fait sa particularité, ce sur quoi elle base son activité marchande, bref son gagne-pain. Ce serait demander à Coca-Cola de publier la recette de son breuvage, ou à Chanel de rendre publique sa recette du N°5. Pas très réaliste tout ça…


Ce point est donc, à mon sens, plus prendre dans le sens d’une démarche tendancielle que d’un objectif à atteindre dans l’absolu. Enrichir le monde dès que cela est possible sans remettre en cause la survie de l’entreprise.


Sinon, ladite entreprise risque de perdre sa spécificité, donc ses marchés et devra sans doute rapidement fermer boutique. Sa disparition entrainerait donc l’impossibilité, pour elle, de continuer à progresser dans la connaissance et l’expérience, et d’enrichir le monde. Où serait le bénéfice commun ?


Appliquer ce point nécessite une attention précise et permanente, à l’intérieur de l’entreprise, pour pouvoir discerner ce qui constitue son fonds de commerce et doit être préservé, et ce qui est de nature à pouvoir être rendu public pour faire progresser la communauté dans son ensemble sur le long terme.


C’est la valeur « Partage » qu’il faut mettre en pratique, ce qui est toujours délicat.


A quel moment et avec quelle mesure le partage devient-il bénéfique pour tous, sans porter préjudice à celui qui est à l’initiative du partage et sans amputer celui qui reçoit de sa capacité de progression par le fait de lui apporter une solution sans qu’il n’ait eu à faire l’effort de la trouver lui-même ?


Il me semble que c’est à définir au cas par cas et que, en la matière, aucune règle précise ne puisse être édictée. Toutefois, si la Direction d’une entreprise n’a pas conscience de l’importance de la valeur « Partage », il n’y a aucune chance qu’elle n’applique concrètement cette communication sur le savoir de son entreprise.


En la matière, encore une fois, c’est la formation des consciences personnelles, et non une recette collective, qui permettra de généraliser une telle démarche.

 

 

Investir dans le développement des compétences

 

Ce point n’est pas nouveau. Investir dans le développement des compétences, c’est investir dans un avenir en progression.


C’est une question de bon sens et, mis à part un de mes anciens patrons qui refusait avec obstination que ses collaborateurs se forment, au nom de : « vous êtes formés, maintenant il faut travailler ! », peu de responsables ignorent que le développement des compétences est un chantier sans fin et nécessaire pour rester compétitif sur le long terme.


La question qui peut se poser pourrait être : quel type de compétences souhaite-t-on développer, qui soient de nature à protéger le futur commun ?


Certes les compétences techniques sont indispensables à de nombreux titres : trouver de meilleures solutions à la résolution de problèmes touchant, notamment, l’écologie au sens large, permettre le progrès social, etc.


On peut, en revanche, déplorer que le monde de l’entreprise n’accorde qu’une place minime au développement des compétences en matière humaine ; en matière de développement de la personne humaine dans sa relation avec elle-même, avec les autres et avec son environnement en général.


Penser que ce domaine est du ressort de la vie personnelle et que, en conséquence, l’entreprise n’a pas de rôle à jouer en la matière mène celle-ci à se priver d’un des leviers principaux lui permettant non seulement de protéger le futur commun, mais également de se protéger elle-même de la manière la plus efficace qui soit.


C’est une évidence que j’énonce, mais la protection du futur commun passe forcément par l’élévation du niveau de conscience de chacun et, en la matière, le monde de l’entreprise a son rôle à jouer, même s’il s’en défend.


Cette démarche peut prendre du temps pour être menée à son terme, mais on ne préserve pas le futur commun avec quelques recettes immédiates ou avec des seules lois… Malheureusement…


Être une entreprise responsable devrait passer par assumer la responsabilité d’avoir un rôle dans l’élévation du niveau de conscience de chaque membre qui la compose.


Encore faudrait-il en avoir conscience…

 

Les caractéristiques premières d'une conscience élevée sont doubles : d'une part la conscience que son niveau peut progresser à l'infini et d'autre part le désir de la faire progresser en permanence.

 


Alors, Mesdames et Messieurs les Dirigeants, vous avez peut-être le sentiment d’être à la quintessence des niveaux de conscience possibles… Et si ce n’était pas encore tout à fait le cas, seriez-vous preneurs d'une méthode pour progresser en la matière ?

 

Part 3 : Une entreprise responsable : un employeur responsable.

 

 

Dans deux précédents posts, nous avions vu l’une des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste, puis une citoyenne active .

Le troisième attribut que doit être capable d’assumer une entreprise se voulant responsable est sa responsabilité en tant qu’employeur, c’est-à-dire sa capacité à prendre en compte les êtres humains qui la composent.

 

A travers son mode de fonctionnement, une entreprise se voulant être un employeur responsable doit remplir quatre principaux critères :

. Traiter tout le monde avec dignité, et fournir une rémunération équitable à tous,
. Permettre et accueillir un dialogue constructif sur son comportement en restant fidèle à ses objectifs,
. Favoriser l’innovation, le leadership et la responsabilité personnelle,
. Protéger et encourager tous ceux qui travaillent pour l’entreprise pour assurer qu’ils puissent aussi apprendre, contribuer à l’effort commun et prospérer.

 

 

1. Traiter tout le monde avec dignité, et fournir une rémunération équitable à tous.

 

Traiter une personne avec dignité, selon la définition du dictionnaire, consiste à considérer quelqu’un, non pas comme un moyen, mais comme une fin en soi.


On voit que, dans notre organisation de production actuelle, envisager les choses de cette manière constitue une vraie gageure. Considérer le bonheur des membres de l’entreprise comme primant sur le niveau de rentabilité… J’ai presque l’impression de dire une grossièreté en avançant un tel postulat tellement il semble naïf et déconnecté des réalités.


Les exemples d’entreprises ne considérant certains de leurs collaborateurs que comme des moyens de production sont légions, notamment dans les grands groupes, et rares les exemples contraires.


Il est, en effet, plus simple, pour des dirigeants, de se contenter de chiffres comme outil de gestion plutôt que de plonger dans la complexité de la gestion de la dignité humaine. D’autant plus que les syndicats, contrepouvoir nécessaire, ne facilitent pas toujours les choses en s’arrogeant souvent le monopole de ce sujet.


Pourtant, préserver la dignité de chaque membre de l’entreprise, au-delà d’une approche morale, est une démarche économiquement justifiée.


Ne pas considérer la rentabilité comme primant sur tout le reste ne consiste pas à en minorer l’importance. Nous savons tous que seule une entreprise rentable est pérenne et que, si elle ne l’est pas, elle disparait, comme les emplois qu’elle propose et que, sans emploi, ses ex-salariés risquent fort de perdre en dignité.


Le sujet est, en fait, de considérer que la rentabilité est une conséquence et non un but. Pour cela il faut des dirigeants capables de prendre de la hauteur. Il faut des leaders à même d’envisager le fait que sécuriser la rentabilité passe moins par un contrôle pointilleux de chaque action des collaborateurs que par la certitude qu’en défendant des valeurs élevées chacun donnera le meilleur de lui-même et génèrera un cercle vertueux de rentabilité.


Bisounours ? Peut-être… Plus difficile qu’une gestion priorisant avant tout la rentabilité ? C’est certain, mais tout bon dirigeant sait que c’est dans le dépassement de la difficulté que réside la performance.


La difficulté vient, notamment, du fait que, si certaines règles de fonctionnement peuvent être mises en place au niveau de l’entreprise et imposées aux collaborateurs par des procédures normées (payer les fournisseurs ou les taxes rapidement, par exemple), sur le sujet de la dignité des collaborateurs comme sur celui de l’équité de rémunération, seule la qualité des hommes qui composent l’organisation peut permettre d’atteindre un tel objectif.


Va-t-il falloir, dès lors, se résoudre à faire confiance à l’être humain pour assurer la pérennité du système capitaliste ? Peut-être qu’en acceptant de le former, non pas seulement à des savoir-faire techniques, mais à des systèmes de comportement et de pensée, cette confiance deviendrait-elle possible…

 

 

2. Permettre et accueillir un dialogue constructif sur son comportement en restant fidèle à ses objectifs.

 

Sur ce point, il s’agit de construire et d’animer un mode de relations entre individus qui ne soit pas basé sur la rivalité et la concurrence, mais sur l’enrichissement par le respect de la différence.


Il ne s’agit pas d’être totalement perméable à toutes les critiques, ce qui aboutirait à une déstabilisation néfaste de l’individu, il s’agit de bénéficier de l’apport que constitue la différence de l’autre.


La Direction d’entreprise peut mettre en place des occasions, organiser les circonstances pour construire et mener ce dialogue. Cela aura pour avantage de lui fournir un cadre « institutionnel ». Le qualificatif de « constructif » ne peut toutefois se décréter et le dialogue ne peut l’être que dans la mesure où les hommes qui le mènent en ont la volonté, ont conscience des enjeux que cela représente et adhèrent à cette vision des choses.


Seule une bonne connaissance de soi-même, de ses valeurs, du sens de son action et de ses objectifs permet d’affronter la différence, et donc le dialogue, pour s’en enrichir sans s’en fragiliser.


Certaines techniques comme celle de l’évaluation du « 360° feedback », introduites dans les années 90, vont dans ce sens et présentent l’avantage d’apporter la vision de ce qu’une personne génère comme réaction dans son entourage, mais elles ont également l’inconvénient de ne susciter que des appréciations anonymes et donc de ne pas être un dialogue. L’aspect progrès est unidirectionnel et pas autant fédératif qu’il pourrait l’être. Si une remarque se répète parmi les avis recueillis, on aura tendance à la considérer comme justifiée, ce qui n’est pas forcément le cas. On raisonne, en fait plus en termes de statistique que de dialogue.


En tout état de cause, pour être en mesure de tirer parti pleinement d’un dialogue sur son comportement, il faut avoir une personnalité suffisamment forte, au sens de stable. Sans cette stabilité toute remise en question devient agression, l’agression fragilise, la fragilisation génère la peur, la peur entraine un besoin de protection qui se concrétise souvent par le refus d’évoluer.


Le sujet devient, encore une fois, la prise en compte de la qualité de l’humain dans un raisonnement d’entreprise. La grande qualité de l’humain est de pouvoir évoluer à l’infini. Peut-être que si les dirigeants acceptaient d’assumer un rôle de construire l’être humain à travers une promotion résolue des comportements fédératifs en entreprise, les collaborateurs seraient renforcés et, ainsi, plus à même de participer à leur progression mutuelle. La première à en bénéficier, en termes d’efficacité, serait l’entreprise elle-même.

 

 

3. Favoriser l’innovation, le leadership et la responsabilité personnelle.

 

C’est, en quelque sorte, ce à quoi l’on aboutit en ayant correctement mis en place le point précédent.


Accoutumé à une remise en question, à travers une confrontation directe constructive avec l’opinion de l’autre, le collaborateur normalise de lui-même une attitude de curiosité et d’exploration de voies nouvelles.


Si cette évolution dépend, bien entendu, de la personnalité de chacun, le fait d’être à l’origine d’une innovation, même mineure, va stimuler le désir du collaborateur d’être à la manœuvre pour sa mise en place concrète. C’est donc un moyen efficace de faire émerger les talents de leader là où ils se trouvent, au plus grand bénéfice de l’organisation à laquelle ils appartiennent.

 

 

4. Protéger et encourager tous ceux qui travaillent pour l’entreprise pour assurer qu’ils puissent aussi apprendre, contribuer à l’effort commun et prospérer.

 

Exiger de chaque membre de l’entreprise qu’il soit un leader charismatique serait, toutefois, une aberration, tant les personnalités peuvent être diverses.


Si le besoin de sécurité, donc de protection, est unanime, il s’exprime à des niveaux différents selon les personnes.


Le premier challenge concernant ce point de la protection dirigée des salariés est de repérer et définir les niveaux et formes de protections à mettre en place.


La loi (Art. L. 4121-1 et suivants du Code du travail) aide en la matière :
L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :


• des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail,
• des actions d'information et de formation,
• la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.


Les principes généraux de cette obligation de l’employeur sont, notamment :
. Eviter les risques,
. Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités,
. Combattre les risques à la source,
. Adapter le travail à l’homme,
. Tenir compte de l’état d’évolution de la technique,
. Favoriser les solutions les moins dangereuses possibles,
. Planifier la prévention,
. Prendre des mesures de protection collective,
. Donner des instructions appropriées aux travailleurs.

 

Le souci est que seule l’implication de chacun permet d’atteindre un niveau de protection global suffisant. Mettre à la seule charge de l’employeur ce sujet rend difficile une protection concrète efficace.


Je suis presque certain que, parmi les rares dirigeants de grands groupes ayant été pénalement mis en cause pour harcèlement moral, à peu près aucun d’entre eux n’étaient informés préalablement de la survenance et du développement de telle ou telle situation de harcèlement moral au sein de leur entreprise.


Ceux qui le sont ont d’ailleurs tendance, par souci de protection d’eux-mêmes, à pousser vers la sortie les collaborateurs représentant une menace potentielle… En la matière, il semble que la loi fabrique plus de chômeurs que de bonheur au travail…


Dans ce quatrième point il y a une dimension d’unité au sein de l’entreprise que l’on ne peut ignorer valablement. La protection des salariés, pour être efficace, doit reposer sur chacun, à son niveau. Si je veux me protéger, j’ai besoin de la protection de mon voisin, donc de sa solidarité.


C’est ce qui est mis en avant dans les unités combattantes de l’armée. Pour être efficaces, elles doivent compter sur un encadrement compétent, certes, mais également sur le voisin immédiat sans lequel il n’y aurait, souvent, pas de survie possible.

 

 

 

 

 

Lorsqu’un système privilégie la concurrence, la compétition, voire la rivalité, la protection de l’ensemble en est forcément menacée, à tous les niveaux.


Former le personnel et prendre des mesures en matière d’unité, de solidarité, n’est peut-être pas la meilleure voie pour exercer un pouvoir absolu sur les personnes qui composent l’entreprise, mais c’est certainement la meilleure pour assurer une protection optimale tant à ces personnes qu’à l’entreprise elle-même.


L’organisation professionnelle qui semble, en tout cas dans l’imagerie populaire, correspondre le mieux pour illustrer l’esprit que doit adopter une entreprise en son sein afin de développer le potentiel de ses collaborateurs pourrait être « l’Association Ouvrière des Compagnons du Devoir du Tour de France » : excellence, innovation, accueil, communauté, transmission et partage font partie de son ADN.


N’ont-ils pas l’air heureux ? Peut-être le monde de l’entreprise pourrait-il s’en inspirer pour évoluer…

 

 

P.S. : Patrice, où es-tu sur la photo, je n’ai pas réussi à te trouver…

Part 2 : Une entreprise responsable : un citoyen actif.

 

Dans le précédent post, nous avions vu l’une des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste.

 

Le deuxième attribut que doit être capable d’assumer une entreprise se voulant responsable est sa citoyenneté, c’est-à-dire sa capacité à prendre en compte son environnement.

 

Cette prise en compte passe par trois comportements principaux :

 

. Considérer chaque personne touchée par ses décisions comme si elle était un membre de la communauté décisionnaire,
. Chercher et fournir des opportunités pour réduire les privilèges
. Créer une juste et entière contribution à la société en structurant ses affaires et ses opérations de façon à payer rapidement toutes les taxes qui sont justement dues.

 

 

1. Considérer chaque personne touchée par ses décisions comme si elle était un membre de la communauté décisionnaire

 

Il n’est pas évident, pour une entreprise, d’adopter ce type d’attitude. Dans une société où nombreux sont ceux qui cherchent à personnaliser le pouvoir, le principal obstacle pour respecter cette démarche réside dans les personnes qui en seraient responsables.

 


En effet, faire partie de la communauté décisionnaire ne signifie pas prendre la décision, mais simplement participer à la prise de décision. Le seul fait d’être consulté introduit un collaborateur ou un partenaire dans la communauté décisionnaire.


Il n’y a pas d’obligation de suivre l’avis de tous les membres de cette communauté, mais déjà de les connaître.


Ne pas adopter cette démarche équivaut à ne pas reconnaître d’importance, voire d’existence, à ceux qui sont concernés par la décision. C’est se situer dans la séparation en faisant passer un message de désintérêt de l’autre et donc affaiblir son organisation.


Pour remédier à cela il faut être en mesure de pratiquer des valeurs de conscience (dans le sens de prise de conscience) : curiosité, connaissance, humilité, respect de l’autre ou compréhension par exemple.


C’est la pratique de ces valeurs au niveau des décisionnaires finaux dans l’entreprise qui permettra à l’entreprise d’appliquer concrètement une telle démarche.

 

 

2. Chercher et fournir des opportunités pour réduire les privilèges


La vie, qu’elle s’applique à l’entreprise ou à n’importe quel autre domaine, ne varie pas dans ses principes fondamentaux : elle est évolution. Rien n’est permanent ou figé, tout est en constante évolution.


Ne pas reconnaître cet état de fait revient à s’extraire du fonctionnement de la vie.


L’entreprise, pour pouvoir être qualifiée de responsable, se doit d’inclure, dans toutes ses composantes, cette donnée qui ne dépend pas tant d’elle que de principes globaux.


Elle doit donc avoir un souci premier qui est de faire évoluer en permanence les éléments qui la constituent et si possible vers le haut, vers le meilleur.


Lorsqu’une caste défend ses privilèges, elle instaure une séparation entre elle et les autres. Or, l’histoire nous montre clairement que, ce faisant, elle se sclérose et finit par disparaître (Cf. l’histoire de l’aristocratie en France).


Réduire les privilèges favorise l’osmose entre les différents éléments de l’entreprise, fluidifie les rapports entre ces derniers et permet donc d’en tirer le meilleur parti.


Pour parvenir à mettre en place une telle dynamique, il est important que les hiérarchies soient capables de pratiquer des valeurs d’évolution comme, par exemple, la liberté, le choix, la responsabilité ou le progrès.

 

 

3. Créer une juste et entière contribution à la société en structurant ses affaires et ses opérations de façon à payer rapidement toutes les taxes qui sont justement dues.


Ce point-là est en rapport avec la capacité que devrait avoir l’entreprise à prendre en considération quelque chose de plus grand qu’elle-même comme partie prenante de son succès ; comme un élément d’interdépendance dont elle doit également préserver les intérêts.


C’est un lieu commun qu’une entreprise ne vaut que par ses clients. Elle aura beau avoir le meilleur produit du monde, la technologie la plus avancée, les salariés les plus performants, sans clients elle n’existe pas.


Or, un client, qu’il soit un particulier ou une entreprise, n’est pas un portefeuille (ou pas seulement…), il fait partie d’une société et a besoin de cette dernière pour vivre. Il y contribue à travers les impôts et les taxes qu’il paye. Refuser de les payer c’est comme scier la branche sur laquelle on est assis, ou mordre la main qui vous nourrit. C’est irresponsable, surtout sur le long terme.


Se dire que cela favorise la rentabilité, donc la satisfaction des actionnaires revient, encore une fois, à une attitude de séparation et se rapproche de ce qui était évoqué au paragraphe précédent, à savoir de favoriser une caste au détriment du reste.


Bien sûr, les actionnaires sont une catégorie de partenaires de l’entreprise primordiale à de nombreux égards, mais les privilégier au détriment des autres partenaires revient à les affaiblir à terme. C’est comme trop aimer ou trop protéger un enfant : il devient capricieux et incapable d’assumer la complexité de la vie.


Une entreprise ne pourra toutefois jamais être dans une telle démarche si ses responsables ne pratiquent pas des valeurs comme la probité, l’honnêteté, la bienveillance ou l’harmonie par exemple.

 

 

 

 

On voit donc que l’entreprise, si elle a des valeurs plus normées que les hommes qui la composent, dépend totalement de la pratique des valeurs de vie de ces derniers. Si l’on estime que la citoyenneté constitue l’une des valeurs fondamentales d’une entreprise responsable, celle-ci ne pourra être effective que si ses membres pratiquent d’autres valeurs de vie qui leur soient personnelles.


Or, pour ce faire, il faut qu’ils en aient appris l’existence dans un premier temps, l’importance dans un second temps, et enfin, en apprenant la manière de les utiliser, l’efficacité concrète.

Part 1 : une entreprise honnête et juste.

Dans un précédent post, nous avions vu ce qu’étaient « les piliers de la mission d’une entreprise responsable », c’est-à-dire les deux grands fondements sur lesquels elle peut avantageusement baser sa relation à son environnement : le respect humain et le respect du bien commun.

Suffit-il d’avoir ces deux grands principes en tête pour les décliner dans le concret des affaires, ou pourrions-nous aller plus loin pour une mise en pratique structurée ?

Une fois posés les deux piliers généraux, il est intéressant, selon moi, d’aborder, dans un premier temps, les vertus qu’une entreprise voulant se positionner comme responsable doit viser pour, dans un deuxième temps, aller plus en détail sur les comportements qu’elle peut adopter pour y parvenir.

Les principales vertus qu’une entreprise responsable peut viser, dans sa quête à devenir « responsable », sont au nombre de cinq. Ses liens à son environnement doivent la caractérisée comme :

. Honnête et juste,
. Citoyen actif,
. Employeur responsable,
. Protecteur du futur,
. Inscrire sa performance comme durable.

Dans un souci de ne pas monopoliser trop longuement votre attention dans une journée qui doit déjà être bien chargée, je scinderai mon propos en cinq posts successifs, le premier étant consacré à détailler ce qu’est une entreprise « honnête et juste ».

Mon propos n’est pas d’aborder la chose sous un angle moral, mais plutôt de voir quels bénéfices une entreprise peut retirer concrètement du respect de ces orientations.

Alors, en quoi consiste adopter un comportement « honnête et juste » et quels bénéfices en retirer ?

Dans ce post, nous aborderons ce sujet sous l’angle des relations d’une entreprise avec son environnement immédiat et courant, à savoir les clients et les fournisseurs (les banquiers étant des fournisseurs comme les autres).

De manière sans doute non exhaustive, un comportement honnête et juste, pour une entreprise, peut être décliné en quatre grandes rubriques :

 

1. Chercher à construire des relations durables avec clients et fournisseurs

Croire que l’on contrôle sa rentabilité simplement en pressurant ses fournisseurs et en maximisant son prix de vente est, peut-être, logique mathématiquement et simple intellectuellement, mais c’est aussi montrer son ignorance quant à la manière dont fonctionne la relation profonde qui existe entre une entreprise et son environnement.

L’une des choses les plus importantes, pour une entreprise, est la stabilité. C’est ce qui permet d’organiser le développement.

Croire que les partenaires resteront fidèles et constants si la relation que l’on entretient est déséquilibrée est un leurre qui a généré plus d’un dépôt de bilan.

Je me souviens d’une entreprise de plats cuisinés que les fondateurs avaient développée, pendant trente ans, avec une exigence particulière concernant la qualité des produits, le respect des fournisseurs et une maîtrise certaine des prix de vente, puis vendue à un fonds d’investissement.

Celui-ci avaient mis en place un patron qui, pour améliorer une rentabilité déjà vraiment excellente (digne du secteur du luxe !), a appauvri les recettes de cuisine et dénaturé les relations avec les fournisseurs.

En trois ans la société a déposé son bilan et 70 personnes se sont retrouvées au chômage….

Trois ans contre trente ans…

Et je vous garantis que l’histoire n’est pas plus compliquée que cela…

Quoi que l’on ait l’impression de contrôler, en affaire comme dans tout, il me semble bon de garder à l’esprit que la vie est plus intelligente que nous et que l’on obtient à la mesure de ce que l’on donne. Pas forcément directement, parfois sans que l’on puisse établir de lien direct entre les deux, mais c’est une loi qui se vérifie pour peu qu’on cherche à la tester.

Construire une relation durable avec clients et fournisseurs oblige à prendre en considération, avec respect, leurs impératifs et confère à l’activité une solidité dont l’entreprise bénéficiera durant les périodes de difficultés.

 

2. Traiter honnêtement les clients en offrant des produits et des services bons et sûrs

Cela rejoint, sous certains aspects, le point précédent avec une focalisation particulière sur la qualité du lien avec les clients à travers le produit commercialisé.

A un certain niveau, la relation avec le client est une forme de contrat tacite : il achète un produit ou un service en fonction de la perception qu’il en a à travers ce que lui en dit le producteur.

Si l’offre est conforme ou supérieure à l’attente du client, au-delà de la satisfaction ponctuelle de ce dernier, il en concevra un sentiment d’avoir été respecté et inscrira son lien avec l’entreprise dans une relation de confiance, donc de durée.

L’illustration quasi caricaturale des dérives en la matière est l’histoire de l’entreprise Spanghero. Elle a trahi la confiance de ses clients en vendant de la viande de cheval alors qu’elle promettait du bœuf.

Quel que soit le responsable de cette malheureuse affaire, force est de constater que, suite aux révélations, la société a perdu 50% de son chiffre d’affaires en un an et a été dans l’obligation de déposer son bilan.

Et que dire de la publicité vantant les mérites du Roundup mettant en scène un chien qui pouvait, en toute quiétude, enterrer son os dans un sol traité avec ce produit et le sortir pour le manger sans aucun souci pour sa santé… Produit bon et sûr ?

Ce que j’écris là sonne comme des évidences intellectuelles pour nous tous et donc d’un intérêt seulement très relatif. L’intérêt viendra davantage quand il s’agira d’en étudier la mise en pratique concrète.

 

3. Traiter les fournisseurs avec justice — payer rapidement ce qui est dû — et en attendre de même de leur part

Nous le savons tous : un fournisseur n’est ni un esclave, ni un banquier.

De même, pour reprendre l’histoire Spanghero, il ne doit pas être un faussaire.

Les relations commencent à se pervertir quand une hiérarchie s’instaure entre client et fournisseur. Quand une relation de dépendance est actée et dénaturée en domination par l’une ou l’autre des parties.

C’est souvent le cas entre les enseignes de la grande distribution et leurs fournisseurs. Le schéma fréquent est d’accroître les achats auprès d’un fournisseur et, une fois celui-ci devenu dépendant de l’enseigne, le contraindre à baisser ses prix de façon aussi variée qu’irraisonnable (baisse de prix, mais également marges arrières, participation aux opérations promotionnelles, aux frais de communication de l’enseigne, etc.).

De même, il est considéré qu’une société est financièrement bien gérée quand elle obtient que ses clients la payent rapidement et qu’elle-même règle ses fournisseurs avec des délais importants. Le fournisseur devient le banquier, sans qu’il n’existe aucune justification à la chose, si ce n’est un rapport de force qui le permet.

Le rapport de force primaire est un faux ami. Je sais que c’est la base d’un grand nombre de relations dans le monde des affaires et qu’il peut sembler idéaliste et irréaliste de le remettre en cause. Mon expérience de la chose me fait dire que, pour peu qu’on le comprenne et l’applique différemment, il peut être générateur de progrès.

Un dominant a intérêt à servir. Il est là pour permettre au dominé de s’améliorer car, ce faisant, le dominé se renforce, devient un allié et avoir des alliés forts est préférable à en avoir de faibles. Compter sur sa seule force pour affronter la vie n’a aucun sens, même dans le monde des affaires.

De plus, compte tenu de l’impermanence des choses, rien ne dit qu’un dominé ne deviendra pas dominant ultérieurement. Mieux vaut être prudent…

 

4. Partager ouvertement ses connaissances pour permettre aux clients et aux fournisseurs de faire des choix en connaissance de cause.

Rassurez-vous, il ne s’agit pas de mettre sur la place publique les brevets et savoir-faire spécifiques à votre entreprise. Cela n’aurait pas vraiment de sens et irait à l’encontre à la fois de ce qui la différencie et donc constitue sa valeur, ainsi que de sa pérennité dans le progrès.

Il s’agit d’être transparent avec l’univers que constitue l’environnement de votre entreprise pour vous inscrire en son sein de manière harmonieuse.

Cette transparence concerne :

Encore une fois, plus un partenaire est fort, plus il est utile à long terme à l’entreprise. Vouloir contrôler une relation par la domination, la dissimulation ou même les contre-vérités est non seulement illusoire, mais c’est également l’assurance de parvenir, sur le long terme, à un résultat perdant-perdant.

Alors, peut-être que tout cela vous paraît une évidence dans l’absolu, mais inapplicable dans le monde des affaires. Si c’est ce que vous pensez, vous avez raison ! Mais cette raison ne concerne que vous. Il vous suffirait d’accepter de penser autrement et d’essayer dans la pratique pour vous réjouir d’avoir eu tort auparavant.

Les piliers de la mission d'une entreprise qui souhaiterait assumer le qualificatif de « responsable », pour l’ensemble de son activité, interne et externe, sont deux principes servant de base à son expression au sein de son environnement :

. le respect de l’humain,
. le respect du bien commun.

Le qualificatif de « responsable » se conçoit, en effet, comme ayant la capacité à maîtriser l’ensemble des relations entretenues avec son environnement de façon à le maintenir en l’état, a minima, voire à l’améliorer, à le faire progresser.

Il n’est pas si facile de concilier les deux piliers précités avec la vie des affaires et ses contraintes, mais c’est peut-être la raison pour laquelle c’est particulièrement intéressant et, finalement, producteur de valeur pour l’entreprise, ses actionnaires, sa Direction, ses collaborateurs et l’ensemble de ses partenaires.

 

Premier pilier : Chaque personne est quelqu’un et non quelque chose (dignité et valeur de l’humain)

Faire preuve de respect pour la dignité de chaque personne et pour la personne dans sa globalité : ne jamais utiliser quelqu’un simplement comme un moyen d’atteindre un objectif de business.

Respecter la totalité d’une personne inclus le fait de penser aux personnes dans tous leurs différents rôles en relation avec les affaires : comme employés, clients, fournisseurs, investisseurs et citoyens.

Montrer du respect signifie fixer un objectif et chercher des résultats qui permettent à chaque personne d’atteindre son plein potentiel. Cela signifie, en particulier, d’être capable de contribuer pleinement à la construction de relations et de communautés à la fois à l’intérieur de l’espace de travail qu’à l’extérieur.

De tels objectifs et de tels résultats engendrent de la confiance entre les personnes et entre le business et la société en général.

 

Deuxième pilier : Générer de la valeur par le service à la société (le bien commun)

Avoir authentiquement pour but de défendre le bien de la société en général comme un tout à travers la fourniture de biens et services dont celle-ci tirera un bénéfice. Cela implique aussi de ne jamais se servir des parties prenantes et de la société comme un simple moyen au service de la réussite de son activité.

Cela donne un sens à l’objectif de l’activité au sein de la société et exige de l’innovation pour l’atteindre, en même temps qu’un retour financier.

Loin d’être seulement une contrainte, ce deuxième pilier est un moteur de performance à tous les niveaux de l’entreprise.

La société et les communautés de personnes déterminent ce qui est permis et les libertés de l’activité pour opérer et grandir. Ceux-ci seront d’autant plus larges que les affaires visent à réduire activement le nuisible et produisent des biens qui sont réellement bons et des services qui ont une utilité effective.

La substantifique moelle de ces deux piliers est l’exigence. On peut préférer la facilité et réduire une entreprise à sa seule dimension de réaliser des profits, mais l’abondance de ces derniers viennent seulement dans l’exigence vis-à-vis de soi-même.

Or, qui doit manifester de l’exigence vis-à-vis de lui-même en premier : la Direction de l’entreprise. Ce faisant elle sera en mesure d’inscrire toute l’entreprise et son environnement dans une même démarche positive.

Transformer une entreprise lambda en entreprise responsable n’a rien d’utopique. C’est même rentable.

Il suffit simplement d’être plus exigent, plus intelligent, plus créatif et de savoir sortir de sa zone de confort…

Dans le monde des affaires, il semble difficile de pouvoir mettre en pratique une cohérence entre des valeurs de vie humaines et les impératifs du monde de l'entreprise dans lequel la rentabilité fait office de valeur de base, incontournable, inévitable et prévalant sur toute autre raison d'être de telles organisations humaines.

Il ne s'agit pas là de nier ou de déplorer un tel état de fait, mais de voir si une compatibilité, une cohérence, peut se faire jour afin de nous permettre d'atteindre une meilleure organisation du monde du travail susceptible de concilier pérennité de l'entreprise et épanouissement personnel.

Si certaines similitudes peuvent être mise en exergue entre une démarche de pratique de valeurs de vie personnelles et de valeurs d'entreprise, ces deux démarches ne peuvent être reproduites à l'identique.

Les valeurs de vie personnelles forment l’ossature d’une identité d’être humain et, dans ce contexte, sont destinées à conduire l’attitude d’une personne par rapport aux situations qu’elle vit et en fonction de ses expériences propres.

Les valeurs d’entreprise, quant à elles, s’adressant à un groupe de personnes, sont davantage destinées à offrir un cadre et un esprit dans lequel les dirigeants souhaitent faire évoluer ledit groupe de personnes.

Si la nature différente de la personne (physique ou morale) incarnant les valeurs oblige à différencier la démarche, l’objectif des valeurs de vie et des valeurs d’entreprise est semblable et donc indissociable.

 

I – Une démarche différente pour des natures de personnes différentes

Les valeurs de vie servent, à se définir et à analyser des relations entre les personnes; les valeurs d'entreprise, quant à elles, servent définir un état d’esprit commun à un groupe de personnes.

Les valeurs d’entreprise s’inscrivent dans un cadre plus contraint que les valeurs personnelles : si, à titre personnel, mon cadre de vie, mon activité professionnelle, mes relations sentimentales, ou n’importe laquelle des composantes de ma vie, ne me conviennent pas à l’aune de mes valeurs de vie, j’ai toujours la possibilité de les remettre en cause et d’en modifier les données.

En revanche, une entreprise s’inscrit dans un contexte nettement plus contraint : si elle veut changer d’activité, si elle veut changer de collaborateurs, si elle veut changer de localisation géographique, tout cela est encadré soit par des lois, soit par une évidence économique (passer de la production de machines outil à celle de sous-vêtements remettra en cause l’existence même de l’entreprise : inadaptation des salariés à la nouvelle activité, des moyens de production, des circuits d’approvisionnement et de distribution, etc.).

Une entreprise doit donc inévitablement tenir compte de ces contraintes pour définir ses valeurs.

En fait, la différence fondamentale qui existe entre une personne morale et une personne physique, si l’on raisonne en dimension spirituelle, est que la nature profonde de la première est d’être un moyen, alors que celle de la seconde est d’être à la fois un moyen et une fin : un moyen fournit aux autres pour évoluer et une fin concernant sa propre évolution personnelle.

Seul l’être humain sait évoluer dans la dimension spirituelle. Tout le reste de ce qui existe sont des moyens destinés à lui permettre de réaliser l’évolution qui est sa raison d’être.

Cet être humain est donc fondamentalement dépendant de son environnement pour réaliser son boulot d’évolution (ok ! c’est une tarte à la crème… je le concède). Sans moyens, il n’y a pas de fin et, sans objectif, les moyens n’ont aucun sens.

Dans sa dimension matérielle, une entreprise est là pour gagner l’argent nécessaire à son fonctionnement dans le temps, pour fournir les ressources à ses collaborateurs leur permettant de manger et de faire vivre leur dimension matérielle.

Dans sa dimension psycho-émotionnelle, qu’en l’occurrence je qualifierais plutôt de dimension intellectuelle, elle permet d’organiser des ressources en vue de la réalisation de son activité.

Dans sa dimension spirituelle, elle fournit à son environnement des moyens d’évolution. Tout travail est transformation et toute transformation est évolution. L’entreprise étant dévolue à la réalisation d’un travail, elle a donc inévitablement une responsabilité en matière de fournir un cadre d’évolution.

Jusque-là, rien de bien nouveau, vous me direz…

Mais, si l’on veut appliquer une démarche de progrès au sein du monde de l’entreprise, il est important de préciser certaines évidences de façon à appliquer une démarche qui ne soit pas hors sol, qui ne mélange pas valeurs d’entreprise et valeurs de vie.

Face à la quantité de problèmes auxquels est confronté l’entreprise, une démarche de définition de ses valeurs ne doit pas être vue comme une nouvelle source de problème, mais comme une nouvelle source de solutions, pour une plus grande efficacité.

Et c’est bien là le challenge des Executive coaches dans le domaine des valeurs d’entreprise : accompagner concrètement la direction de l’entreprise pour que la démarche débouche immédiatement sur une amélioration et une sécurisation des performances générales.

Toutefois, si on a vu qu’il existe une différence fondamentale entre valeurs d’entreprise et valeurs de vie personnelles, il faut maintenant voir si cette différence sépare, exclue, ou si, au contraire, elle ne trouve pas son sens dans une nécessaire complémentarité, source d’unité.

 

II – Une cohérence des deux types de valeurs qui les rend indissociables

Pour prendre un exemple peut être caricatural, mais significatif : si un agriculteur veut adopter une démarche bio pour sa production, mais qu’il n’a, comme savoir-faire en matière de soin de ses plantations, que de répandre des pesticides, quelles sont les probabilités pour que sa démarche soit couronnée de succès ?

Il peut avoir à sa disposition tous les éléments matériels propres à réaliser son projet, s’il n’a pas une compréhension en profondeur du fonctionnement du système, il sera incapable d’y parvenir.

Son entreprise pourra prétendre à tous les labels bios possibles et imaginables, s’il n’infléchit pas ses comportements personnels, il ne parviendra jamais à son objectif.

Vouloir mettre en place une identité d’entreprise à travers des valeurs éthiques, c’est exactement la même chose : si les dirigeants n’infléchissent pas leurs comportements en pleine conscience, le résultat sera une belle charte d’entreprise, qui servira au personnel à mesurer l’incohérence de sa Direction.

L’effet sera plus négatif qu’autre chose.

Pour être en mesure de piloter l’entreprise en accordant comportements et valeurs, il faut avoir la compréhension de ce qu’apporte cette démarche, pourquoi elle l’apporte et comment cela fonctionne.

C’est une évidence que de dire que si vous fixez comme valeur d’entreprise, par exemple, la responsabilité, mais que le dirigeant est incapable de déléguer, ou que la société rejette en masse des déchets non traités dans son environnement, cette valeur ne sera que lettre morte.

Définir des valeurs d’entreprise pour obtenir une amélioration concrète de la performance nécessite l’implication et l’exemple de ses dirigeants.

Sans cet ingrédient, économisez le temps et l’argent que vous comptiez consacrer à un coach en la matière, ce ne serait que pure perte.

C’est pour cette même raison que, si vous recherchez un réel gain d’efficacité pour votre entreprise, il vous faut faire appel à un coach qui associe les deux expertises : celle de guider l’entreprise vers ses valeurs caractéristiques et celle d’accompagner ses leaders vers la définition et la mise en pratique des leurs propres.

Dans ce but, j’accompagne les entreprises en m’appuyant sur la méthode « Blueprint », élaborée en Grande Bretagne par un collège rassemblant des personnes venant de trois horizons principaux : des autorités religieuses (œcuméniques), des philosophes et des hommes d’affaires de premier plan.

Elle a, selon moi, une qualité fondamentale qui est celle d’être très pragmatique, notamment dans sa mise en place et dans les résultats qu’elle génère.

Je vous en parlerai plus en détails dans de prochains posts, mais sachez que vous disposez-là d’une vraie ressource de progrès pour votre entreprise, pour vous peut être et pour vos collaborateurs.

Son objectif est d’améliorer les performances de l’entreprise en optimisant les liens qui l’unissent à son environnement. Elle maximise ainsi son chiffre d’affaires et réduit ses coûts, tout en favorisant un réel épanouissement de ses collaborateurs.

 

 

Les valeurs d’entreprise sont un outil pour faire évoluer les personnes vers une meilleure version d’eux-mêmes. L’entreprise accepte un rôle social et n’est plus un outil de seul profit (même si cela reste un élément déterminant). Elle devient également un outil d’évolution pour l’ensemble de son environnement.

En pilotant l’évolution de son environnement, elle accède à un niveau de contrôle de ses performances qu’aucun outil de gestion habituel ne pourra jamais lui conférer.

 

La culture d'entreprise est peut-être, pour les entreprises, le moyen le plus puissant pour fédérer leurs collaborateurs autour d'objectifs et de comportements communs. Il n’est pas exagéré de dire qu’une forte culture peut constituer un avantage concurrentiel déterminant.

Vous ne croyez pas qu’une culture d’entreprise cohérente et forte soit un avantage concurrentiel ? Regardez ce qui se passe dans les entreprises où la culture n’est pas prise en compte.

Bien qu’il soit facile de voir comment une culture d’entreprise en décomposition peut détruire ladite entreprise, il n’est pas toujours aussi facile de voir en quoi une bonne culture d’entreprise contribue au succès à long terme. Mais le fait qu’elle aide au succès est certain !

L’instauration d’une culture d’entreprise forte est l’une des tâches les plus difficiles à accomplir par un dirigeant, mais c’est pourtant essentiel. La culture a un impact sur la productivité, sur la gestion du changement, sur la gestion de la croissance, sur la croissance des profits, sur le recrutement de collaborateurs et sur la conservation des meilleurs d’entre eux.

C’est surprenant de voir à quel point les entreprises mettent l’accent sur l’élaboration de stratégies commerciales, tout en laissant souvent la culture d’entreprise de côté. Et pourtant, réparer une culture d'entreprise qui se délite est bien plus qu'un correctif esthétique : c'est ce qui peut sauver une entreprise et la positionner sur la voie d’un succès à long terme.

 

L'effet du coaching en leadership

Le coaching en leadership aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie de l'entreprise peut avoir un effet positif sur la culture d'entreprise, à la condition, toutefois, que le client et le coach identifient la culture d'entreprise comme une priorité forte.

Développer la prise de conscience de soi est souvent un objectif préalable clé des relations de coaching en leadership. Lorsqu'un leader effectue ce travail, il lui est beaucoup plus difficile de ne pas voir les problèmes de culture d’entreprise ou de les considérer comme des problèmes isolés et secondaires.

Tout spécialiste en coaching en leadership vous dira que le leadership ne signifie rien si les gens ne le respectent pas. Et ils ne respecteront tout simplement pas le « leadership » de quelqu'un qui ne voit pas les problèmes systémiques de la culture d'entreprise.

 

Culture d’entreprise oui, mais de haut en bas ET de bas en haut

Il est important que les dirigeants s’engagent pour une culture d’entreprise forte, mais également que les employés de base s’engagent, eux aussi, dans la même voie, à leur niveau.

Ils ne le feront, toutefois, que s’ils sentent que le leader s’intéresse à eux et les valorise en tant que membres essentiels d’une équipe contribuant au succès de l’organisation.

Pour ce faire, il est important que les responsables comprennent la signification de « culture d’entreprise » pour l’assistante, le commercial de base, le contrôleur de gestion et même pour le stagiaire.

Ce que quelqu'un, au sommet de la hiérarchie, considère comme une « bonne culture d'entreprise » peut être complètement différent de ce que « bonne culture d'entreprise » signifie pour les collaborateurs « derniers de cordée ».

 

Communication, transparence et honnêteté

Le conseil en culture d'entreprise nécessite un ensemble de services sur mesure, mais cela dépend toujours d'un environnement de communication solide, de la transparence des motivations et d'une honnêteté absolue.

Une entreprise peut dépenser d’énormes sommes d’argent pour essayer d’améliorer sa culture, mais si les hauts dirigeants ne communiquent pas sur ce que cela signifie réellement dans le concret et n’écoutent pas les préoccupations des strates inférieures, cela ne fonctionnera pas.

Pire encore, il existe des cas où les efforts visant à améliorer la culture d'entreprise cachent une malhonnêteté fondamentale de la part du leader de l'entreprise ou ne tiennent absolument pas compte des besoins des employés ordinaires.

Mettre une table de billard dans la salle de pause n’aura pas beaucoup d’impact sur une main-d’œuvre qui a demandé à maintes reprises un horaire flexible pour tenir compte d’obligations familiales.

En fin de compte, les gestes vides finissent par dégoûter les employés (et même ceux que l’on souhaite par-dessus tout garder).

Je me souviendrai toujours de ce directeur financier d’une grande banque française qui venait de quitter son précédent employeur et me disait : « je n’ai jamais entendu autant parler de valeurs d’entreprise que dans mon précédent poste, et vu aussi peu d’application concrète… ».

Une belle charte d’entreprise affichée à l’accueil peut, dans le meilleur des cas, ne faire que rigoler les collaborateurs s’ils n’en voient pas la mise en application pratique.

Toutes les entreprises vous diront que la clé du succès à long terme consiste à fournir des produits et des services de grande qualité. Mais combien d'entre elles oublient qu'il doit exister un environnement propice à la fourniture de ce type de services ?

Les services de conseil en culture d’entreprise peuvent faire des miracles, de même que le coaching en leadership, à condition qu’ils soient mis en œuvre par des dirigeants d’entreprise véritablement engagés à apporter des changements positifs, et non pas simplement à masquer, à la va vite, des problèmes structurels graves.

Pourquoi êtes-vous un leader ? Avez-vous cherché à le devenir ? Cela s’est-il imposé à vous ? Est-ce une attente de votre part ou de celle de votre environnement ? Quelle que soit la raison, comprenez que peu de personnes sont des leaders nés. La plupart développent leurs compétences de leader étape par étape.

Si vous cherchez à développer vos compétences en leadership, ces cinq processus simples peuvent vous aider à atteindre votre objectif. Ils vous permettront rapidement de vous sentir en confiance dans votre rôle de leader. Vous saurez comment motiver, communiquer, constituer des équipes et les aider à se concentrer pour atteindre leurs objectifs.

 

Avoir envie

Commencez par votre désir. Bien que vous ayez pu accéder au leadership de différentes manières, si vous voulez réussir, vous devez passionnément vouloir faire un excellent travail de leader. Si vous avez cet ingrédient clé, vous pouvez maîtriser tout le reste. Parce que l'engagement et le succès sont liés au désir.

Généralement, votre envie se nourrit du sens que vous donnez à votre action. Vouloir être leader simplement pour être leader ne vous mènera pas forcément très loin. Attachez-vous à trouver un sens à votre envie de leadership, voire à votre vie de leader. Plus ce sens correspondra à vos aspirations profondes, plus votre envie de leadership s’épanouira et prendra de la puissance.

 

S’engager

Engagez-vous dans un plan d'action. Pour être un bon leader, vous devez acquérir les compétences qui incitent les gens à vouloir vous suivre. Winston Churchill a déclaré que le leadership c’est inciter les gens à faire ce que vous voulez, non pas parce que vous le voulez, mais parce qu'ils le souhaitent eux. Un bon leader sait susciter l’envie de faire, avant de demander de faire.

Alors engagez-vous à prendre le temps d'apprendre et de vous perfectionner. Soyez disposé à apporter dans votre vie des changements et des compétences qui feront de vous ce genre de leader.

 

Évaluer

Faites le point sur qui vous êtes en ce moment. Quelles qualités avez-vous actuellement qui correspondent à des qualités de leadership ? Êtes-vous un excellent communicant… ou n’obtenez-vous parfois que du travail mal fait, ou pas fait du tout, parce que vos directives ou vos attentes n'étaient pas claires ?

Les autres sont-ils enthousiastes ou réticents à suivre vos instructions ? Pouvez-vous amener vos collègues à être d'accord avec vous et savez-vous établir un consensus ? Faites une liste de vos compétences en leadership et de celles que vous souhaitez développer.

 

Apprendre

Une fois que vous savez dans quels domaines vous souhaitez vous améliorer, commencez à apprendre vos nouvelles compétences l’une après l’autre. Si vous essayez de tout apprendre en même temps, vous serez vite submergé. Ne vous précipitez pas. Prenez le temps d'observer les autres, comment ils font. Le temps n’est pas votre ennemi, quoi que vous en pensiez.

Mais n’essayez pas de les cloner. Vous avez vos propres forces et talents à apporter dans l'équation. Approfondissez votre type de personnalité et comment elle va vous aider à devenir un leader naturel.

Vous pouvez trouver des livres, des coaches et beaucoup d’articles utiles pour apprendre chaque compétence de leadership.

 

Mettre en pratique

Créez une « compétence de la semaine » pour vous-même et concentrez-vous pendant une semaine sur le développement de cette compétence de leadership particulière. Ecrivez un post-it avec la compétence de la semaine et placez le dans un endroit bien en vue. Lisez cette compétence chaque matin avant de commencer la journée. Évaluez vos progrès chaque soir en faisant une sorte de « journal quotidien de vos efforts ».

Soyez bienveillant avec vous-même. Comprenez que les erreurs sont aussi une opportunité d'apprentissage. Analysez vos éventuelles erreurs, trouvez des moyens de les réparer et de faire mieux la prochaine fois. Notez vos pensées.

Votre objectif est de voir des améliorations tout au long de la semaine. À la fin de la semaine, vous devriez pouvoir mieux utiliser cette compétence qu'au début de la semaine.

En procédant pas à pas, vous verrez à quel point il est facile de changer. Bientôt, vous constaterez que le développement des compétences en leadership se fait presque naturellement. Le processus devient une partie de votre semaine de travail et les compétences deviennent une partie de vous-même.

 

Le succès est au rendez-vous lorsque vous vous adaptez aujourd'hui en fonction de ce que vous avez appris hier.

 

Le succès dans les affaires dépend de la façon dont vous pourrez transformer vos ressources en profits, certes... Et il m’est arrivé de travailler avec certains clients qui pensaient que l'argent était la seule ressource qui leur permettrait de créer leur entreprise et d'en faire une réussite.

Le résultat est souvent que, malheureusement, ils reportent - ou pire encore, abandonnent - leurs rêves de créer leur propre entreprise.

J’ai également vu d’autres clients, qui ont effectué le grand saut de la création d’entreprise, mais ont abandonné et fermé boutique en raison du manque de fonds.

Bien que disposer de capitaux importants présente des avantages, quand il s’agit de créer ou de développer votre entreprise, l’argent n’est qu’un élément de mesure, pas toujours une absolue nécessité.

 

Les entrepreneurs qui réussissent savent qu’ils peuvent faire beaucoup de choses avec peu d’argent. Leur motivation, leur dynamisme, leur engagement et leur travail deviennent LES ressources incontournables.

 

Si vos finances sont serrées, sachez que vous pouvez quand même réussir.

En vous inspirant des suggestions ci-dessous, n'importe qui peut surmonter le fait d'avoir peu ou pas d'argent.

 

Piste n ° 1 : Autofinancez pour tirer le meilleur parti de ce que vous avez.

L'autofinancement - consistant à couvrir vos dépenses d'exploitation en utilisant uniquement les revenus générés par l'entreprise - est l'un des moyens les plus courants et les plus efficaces pour démarrer une nouvelle entreprise lorsque les fonds sont limités.

 

Outre les avantages sur le plan financier de cette approche, l’autofinancement est une motivation pour déployer des efforts supplémentaires permettant d’accroître les recettes. Si votre entreprise a besoin de 100 euros de plus pour rester en vie, vous allez être surpris de voir à quel point vous pouvez être créatif et impliqué pour générer 100 euros de revenus supplémentaires.

De plus, l’autofinancement vous oblige à trouver des moyens originaux pour maintenir les frais d'exploitation au strict minimum.

 

De surcroît, l’autofinancement peut être extrêmement gratifiant. Un entrepreneur qui a tout mis en œuvre pour créer son entreprise peut se dire « je l'ai fait » avec plus de conviction que quelqu'un qui a dû compter sur des financements extérieurs. Avec l’autofinancement, vous êtes l'entreprise. Vous êtes le moteur de l'entreprise.

 

A chaque pas supplémentaire, vous consolidez votre nouvelle entreprise. La survie dépend de la rentabilité. Et, si, dès le premier jour, chaque décision financière est axée sur l'augmentation des revenus et la réduction des dépenses, vous pourrez y parvenir. Croyez en vous et en votre idée. Passez votre temps à travailler plutôt qu'à essayer d'emprunter de l'argent.

 

 

Piste n ° 2 : Maîtrisez les coûts marketing dans les médias sociaux.

Vous êtes la seule personne qui puisse véritablement raconter l'histoire de votre entreprise. Toutefois, lorsque vos produits et services déclenchent l’hystérie chez vos fans sur les réseaux sociaux, le monde entier peut devenir votre équipe marketing.

 

Le marketing aujourd'hui consiste à créer des relations. Les individus sont branchés pour faire du business avec les personnes qu'ils connaissent, aiment et auxquelles ils font confiance.

Bien que vous deviez faire connaître votre entreprise et ses produits, dans le monde des médias sociaux d’aujourd’hui, le marketing ne consiste pas tant à vendre votre produit qu’à partager votre histoire. Votre stratégie de marketing internet doit donc se concentrer sur le partage d'informations utiles avec vos clients.

 

Pour atteindre cet objectif, vous avez besoin d'un plan. Bien que les efforts de certaines entreprises en matière de médias sociaux semblent parfois quelque peu improvisées, les campagnes efficaces sont bien planifiées. En ayant un objectif précis, vous apporterez du sens à vos efforts sur ce genre de médias.

 

Au fur et à mesure de la campagne, prêtez une attention particulière aux commentaires de vos « followers ». L’un des nombreux avantages des réseaux sociaux, c’est qu'ils vous permettent d'interagir avec vos clients. Grâce à cela, vous pouvez solliciter des commentaires, recueillir des recommandations et récompenser la fidélité. Non seulement cela fidélise votre clientèle, mais si c’est fait judicieusement, cela peut vous aider à modifier vos offres pour attirer davantage de clients.

 

 

Piste n ° 3 : Apprenez de vos erreurs et faites des ajustements.

En affaires, les erreurs se produisent de diverses manières : une erreur de calcul dans votre comptabilité, un manque de jugement lors de la sélection d’un fournisseur, une estimation incorrecte de vos marges bénéficiaires ou une sous-estimation de vos dépenses. Même les petites erreurs peuvent coûter cher, et donc il est important de limiter leur impact sur votre entreprise qui démarre.

 

Il faut toutefois considérer également que les erreurs confèrent une valeur à votre entreprise.

 

Les erreurs sont d'excellents professeurs si vous prenez le temps d'en apprendre les enseignements. Lorsque vous faites une erreur, découvrez pourquoi et prenez le temps d'en tirer des leçons. Ne les rejetez pas par principe ou par orgueil. Lorsque l'ego vous empêche de prendre le temps d'examiner vos erreurs, vous vous préparez à les répéter.

 

La croissance se produit lorsque vous faites quelque chose différemment de ce que vous avez fait la veille. Apprendre de vos erreurs met en lumière ce que vous devez ajuster et faire différemment. Ces ajustements peuvent vous conduire à réinventer votre entreprise. En outre, l’innovation elle-même ne peut avoir lieu sans faire d’erreurs en cours de route.

 

Dès que vous commencerez à considérer l'argent comme un luxe plutôt qu'une nécessité, vous pourrez commencer à éliminer les obstacles mentaux qui freinent ou inhibent beaucoup d’entrepreneurs.

Les stratégies énumérées ici ne sont que quelques une des façons de réussir avec un minimum d’argent. Les entrepreneurs qui réussissent n’abandonnent pas face à un obstacle, même si cet obstacle est le manque d’argent. Alors, ne le faites pas non plus.

 

 

Nous connaissons tous, à un certain niveau, ce qu'est la disruption (anglicisme de signification proche de « perturbation ») et, en général, nous avons tendance à la considérer comme une chose négative. Mais l'innovation disruptive (perturbatrice) est à l’origine du fait que nous ayons accès aujourd'hui à beaucoup de différentes technologies.

Dans les affaires, l’innovation de rupture est celle qui améliore un produit d’une manière que le marché n’avait pas anticipé. Les marchés peuvent être complètement bouleversés par ces perturbations et les nouvelles catégories de consommateurs qu’elles créent.

La disruption est la raison pour laquelle nous avons, aujourd’hui, des téléphones plus puissants que les ordinateurs qui placèrent un homme sur la lune.

 

Les perturbations ne concernent toutefois pas uniquement les marchés. Dans son livre intitulé Disrupt Yourself (littéralement « perturbez-vous vous-même »), l'auteure et ancienne dirigeante financière Whitney Johnson dit que « l'auto-perturbation » ou le fait de suivre son propre chemin original dans la vie peut mener à des changements étonnants.

Le « perturbateur de soi » potentiel est le « démarreur autonome » prêt à faire un changement dans son entreprise, ou d’inciter la personne à haut potentiel à suivre une trajectoire de carrière différente.

Pour réussir de manière inattendue, il faut suivre un chemin disrupteur.

 

La « disruption » n'est pas confortable

Les perturbations personnelles ne sont pas confortables et les gens vont avoir tendance à remettre en question les décisions perturbatrices (comme laisser un travail confortable pour devenir indépendant).

En fait, si cela vous fait peur et que vous vous sentez seul, vous êtes probablement sur la bonne voie.

De plus, vous ne pouvez pas prédire quelle forme la perturbation prendra dans votre vie et à quoi elle vous mènera. Mais vous devez appliquer une stratégie et une tactique pour vous préserver dans l’intervalle, tout en poursuivant votre innovation révolutionnaire. C’est le prix à payer.

 

De nouveaux instruments de mesure seront nécessaires

L’innovation de rupture dans la vie personnelle (qui peut sembler être une crise de la quarantaine pour certains) n’a pas tant pour but de détruire votre confort de vie que de vouloir trouver de nouveaux outils de mesure du succès.

Peut-être que l'argent était votre mesure depuis longtemps, parce que vous vouliez acheter une maison ou avoir une vie de famille confortable. Mais maintenant, les choses comme la flexibilité et l’autonomie sont plus attrayantes et ne se mesurent pas de la même manière.

Le succès « disruptif » doit être mesuré de manière non conventionnelle, et vous devez être en accord avec cette vision des choses.

 

L'innovation de rupture peut produire des avantages énormes

Cela dit, poursuivre une trajectoire personnelle « disruptive » peut être gratifiant.

Vous jouerez peut-être dans un bac à sable dans lequel personne ne veut jouer, mais cela peut être la clé de votre propre succès.

Le succès ne suit presque jamais un parcours en ligne droite. La voie de la réussite peut être imprévisible et vous devez y être préparé. Si vous l’êtes, vous serez grandement récompensé en termes de réalisation personnelle et même de réussite.

Le succès peut ne pas ressembler à ce que vous pensiez : cela peut être encore mieux.

 

Les humains, les entreprises et la vie en général se comportent rarement de manière prévisible

Les gens adorent se référer à des modèles, car cela leur donne l'impression de mieux comprendre l'avenir. Et c’est vrai que l’histoire donne parfois une idée de ce qui va arriver.

Mais s'il y avait un algorithme à suivre pour fabriquer le succès, tout le monde le ferait. Johnson, en collaboration avec un certain Juan Carlos Méndez-García, a développé une théorie de la « courbe en S » appliquée à la perturbation personnelle. Elle s’applique principalement aux perturbations en affaires, mais a également un impact sur la transformation personnelle.

 

Comment s'applique la « courbe en S » ?

Avec la courbe en S du développement personnel, les efforts peuvent produire peu de choses à court terme. Mais finalement, un point critique est atteint, suivi par une croissance et un développement rapides.

Ce type d’hyper-croissance ne dure pas éternellement. Finalement, il se stabilise. Si vous deviez représenter graphiquement le changement sur l'axe des y en fonction du temps sur l'axe des abscisses, le résultat ressemblerait à la lettre « S » inclinée.

Johnson et Méndez-García pensent que la vie peut être l’occasion de nombreuses transformations suivant une courbe en « S » et que, lorsque l’on s’en rend compte, on peut en tirer le meilleur parti.

 

De graves difficultés peuvent stimuler les innovations

La vie n'est pas linéaire, mais le cerveau humain se nourrit de perturbations, et si vous pouvez passer de cette courbe en S à la suivante au bon moment (lorsque la croissance commence à se stabiliser), vous pouvez enchaîner succès après succès. Bien que cela puisse ne pas ressembler à ce à quoi vous vous attendiez.

En fait, parfois, ce sont les difficultés qui suscitent l’innovation. Johnson dit que « la raréfaction des ressources produit de la proximité, et la proximité stimule l'innovation ». L'inconfort des limitations ou le ralentissement de la croissance peuvent être les éléments qui nous poussent à innover.

 

La stagnation n'est pas ce pour quoi vous avez travaillé si dur

La plupart d’entre nous n’ont pas travaillé dur pour arriver à un point où nous pourrions stagner.

La plupart des gens ont besoin de stimulations et de quelque chose de nouveau pour l’esprit.

Quel que soit le point où vous vous situez dans votre vie, vous pouvez trouver cette stimulation.

 

 

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