Après que l’économie ait eu un gros coup de blues, il y a quelques années, le concept de « pensée positive » a pris de l’importance. Il a également donné lieu à certaines critiques, déplorant que les entreprises qui faisaient la promotion de la pensée positive souhaitaient, en fait, améliorer le moral des salariés tout en ne les prenant pas en considération et en les surchargeant des tâches de leurs collègues licenciés.
Il existe, toutefois, une véritable recherche sur les effets bénéfiques de la pensée positive pour les entreprises. Une étude réalisée en 2004 a révélé que les équipes ayant une attitude plus positive réalisaient des bénéfices plus élevés et avaient des clients plus heureux. Une étude de 2001 a mis en exergue le fait que les personnes éprouvant de la joie réfléchissent de manière plus créative. Enfin, une étude de 2005 a révélé que les personnes ayant une vision positive ont un absentéisme moindre.
Voici quelques autres raisons pour lesquelles la pensée positive est de nature à rendre les cadres plus efficaces.
Les humains ont des mécanismes psychologiques intégrés pour faire face au danger immédiat, que ce soit un ours dans la nature, une personne effrayante dans une ruelle sombre ou un bus qui se dirige vers vous à toute allure. Lorsque de telles situations se produisent, votre cerveau coupe tout le reste et se concentre sur la sauvegarde de vous-même. C’est parfait en cas de réel danger, mais beaucoup de gens ont cette réaction à des situations qui n’ont pas ce caractère d’urgence et de gravité.
Un petit accrochage dans un parking ou la vue d'un programme du jour trop chargé peut déclencher cette réaction de combat ou de vol et peut vous amener à ne plus être en mesure de distinguer toutes les options que vous avez réellement. L'inverse est également vrai. Lorsque vous rencontrez des émotions positives, vous voyez plus de possibilités.
En plus de vous donner une vision limitée de vos options, la pensée négative vous affecte de plusieurs façons :
Beaucoup de choses dont nous nous plaignons à propos de « devoir » apparaissent, pour d’autres personnes, comme des choses que nous « avons » à faire. Si vous êtes parent de trois jeunes enfants, vous n’aurez probablement pas beaucoup de bienveillance lorsque votre conjoint se plaindra de « devoir » s’envoler pour la Côte d’Azur la semaine prochaine. La plupart d'entre nous ne sont pas des victimes, forcées d'assumer ces responsabilités contre notre volonté.
Non, vous n’avez pas à faire de l’exercice régulièrement, mais vous y parvenez parce que vous êtes en bonne santé et que vous avez le temps de le faire. Vous n’avez pas à assister à chaque conférence, mais vous avez le privilège de le faire parce que vous communiquez des informations que les gens veulent entendre. Vous n'êtes pas obligé de vous arrêter au supermarché en rentrant chez vous. Vous ne mourrez probablement pas de faim. Vous devez le faire pour avoir quelque chose de délicieux et de pratique pour le dîner plutôt que d'avoir à partir à la chasse pour trouver votre pitance.
La manière dont vous définissez vos responsabilités façonne votre attitude à leur égard.
Une autre chose que la pensée négative persistante peut engendrer est de nous maintenir dans la personne que nous étions. Vous avez peut-être échoué à une épreuve de calcul à l’université et bien que vous ayez finalement réussi l’examen d’entrée et suivi les cours de mathématiques, vous avez gardé cette certitude d’être « mauvais en maths ».
Les personnes qui ne vous connaissent pas pourraient alors être étonnées de cette affirmation, sachant que vos calculs d’épaisseur de couche limite (par exemple) ont toujours été exacts. Cela pour dire que nous ne réalisons peut-être pas toujours à quel niveau nous sommes parvenus et c’est dommage.
Accroître sa pensée positive implique de pratiquer des activités qui génèrent un sentiment de contentement, de joie et d'amour. Ces choses-là diffèrent évidemment selon les personnes, mais vous devez prendre du temps pour elles plutôt que de les considérer comme des « extras ». La méditation et l'écriture sont deux méthodes répandues utilisées par certains pour améliorer leur pensée positive. Pensez à trouver l’activité qui vous convient.
Le jeu est également important, mais, dites-moi, à quelle date avez-vous programmé quelque chose de ludique dans votre vie ? « Jouer » peut être prévu et structuré, comme du temps pour mettre en place un nouvel air sur votre ukulélé. Cela peut également être du temps libre de temps libre sans but précis, où vous improviserez au fur et à mesure. Mais vous donner la « permission » de jouer vous aide à ressentir de la joie et à recevoir de nouvelles idées.
Un bon coach peut transformer un talent brut en une expertise pointue et un talent exprimé en un succès reconnu. Le coaching en entreprise n'est pas un luxe.
Parfois, un changement au sommet peut faire la différence entre un éternel perdant et un concurrent inattendu. Les changements d’entraineurs, dans les différentes disciplines sportives, en sont un bon exemple. Ainsi, de même que les athlètes professionnels, les entreprises obtiennent généralement de meilleurs résultats sous la direction de coaches.
Et, pour ces derniers, les nouvelles sont bonnes : en raison des avantages concurrentiels que les entrepreneurs tirent des interventions en coaching, le marché des coaches a récemment augmenté sensiblement. Selon une étude de 2016 de Global Coaching réalisée par l'International Coach Federation et PricewaterhouseCoopers, le chiffre d'affaires mondial du coaching était estimé à environ 2,4 milliards de dollars en 2015, en progression de 19% sur 2011.
Sans parler de ce qui se passe dans les plus grandes entreprises : selon la société de conseil Hay Group, jusqu’à 40% des Directions des entreprises du classement « Fortune 500 » travaillent désormais avec des coaches.
Bien que ces fonctions puissent paraître similaires, il existe en réalité un monde de différences entre les deux.
Les « mentors » ne suivent généralement pas un programme déterminé et n’exigent pas forcément de rétribution. Ils aident sur des points stratégiques, répondant aux questions, sans participer activement à l’activité de l'entreprise.
Les « coaches », en revanche, savent se salir les mains. Ils sont généralement rémunérés et fonctionnent selon un programme défini pour aider les entrepreneurs à s’améliorer eux-mêmes. Les mentors offrent de bons conseils, les coaches posent les bonnes questions.
Les créateurs de startups expriment fréquemment le besoin d’un coach. Toutefois, Il y a un énorme déficit, dans leur communauté, en matière de coaching : tout le monde en a besoin, mais peu de personnes sont prêtes, ou ont les moyens, de se l’offrir. Alors que faire ?
La question est la suivante : comment pouvons-nous résoudre le paradoxe et associer les jeunes dirigeants novateurs à des coaches talentueux ? La réponse à ce dilemme du coaching réside dans l'écologie de base de l'entrepreneuriat. En étudiant les interactions entre les entrepreneurs et leur environnement physique, un cycle d'échanges de coaching mutuellement bénéfiques commence à émerger. Voici ses trois étapes :
Les jeunes créateurs d’entreprise ne peuvent probablement pas se permettre de débourser plus d’un million d’euros par an pour des séances de coaching avec le plus grand coach du marché. En revanche, ils peuvent trouver des coaches disposés à offrir leurs services pour un coût modique, voire même ils peuvent essayer d'échanger leurs propres services contre des séances de coaching.
Tous les nouveaux entrepreneurs devraient avoir quelqu'un de ce genre pour les pousser et les aider à surmonter les premiers pièges du leadership – au sein et hors du travail. Vous pouvez également travailler votre réseau pour trouver quelqu'un qui pourrait être disposé à offrir un peu de coaching gratuit (ou relativement bon marché), de temps en temps, pour vous aider à rester sur la bonne voie.
Les créateurs d’entreprises ont suffisamment de qualités pour savoir où se trouvent leurs problèmes, mais ils ne les ont généralement pas tous résolus. Le rôle des « Executive coaches » est d’apporter une forme de recul précieux lorsqu’il faut prendre des décisions importantes, et l’investissement pour cet apport est très vite rentable.
Selon une étude de l'International Coach Federation, 23% des coaches interrogés ont indiqué qu'ils se concentrent principalement sur les cadres. Les créateurs de startups ne devraient pas hésiter à investir du temps et de l’argent dans une personne qui peut les aider à tirer le meilleur parti d’eux-mêmes.
L’approche du coaching est relativement simple pour les bons dirigeants, car il s'agit généralement de l'une des expertises qu’ils ont su développer pour parvenir à leur position. Trouvez un ou deux dirigeants en lesquels vous croyez vraiment et demandez-leur une heure ou deux de leur temps, chaque mois, pour des sessions de coaching. Cela leur permettra de garder leurs compétences en coaching et en leadership, et d’aider la prochaine génération d'entrepreneurs.
Le coaching exécutif ne devrait pas être réservé aux entrepreneurs 2.0. Un bon coach peut transformer un talent brut en une expertise pointue et un talent exprimé en un succès reconnu. De la startup la plus récente au groupe le plus expérimenté, le coaching est la clé pour libérer le potentiel inexploité.
Terminons avec quelques chiffres : selon une étude menée par le Manchester Consulting Group auprès de dirigeants du Fortune 100, le coaching a généré un retour sur investissement de près de six fois le coût du programme engagé ; dans 77% des cas une amélioration significative des relations de travail ; dans 67% des cas une plus grande satisfaction professionnelle ; dans 48% des cas une amélioration de la qualité. Plus encore, une étude menée par MatrixGlobal auprès des entreprises de télécommunications du classement Fortune 500 a montré que le coaching des cadres supérieurs entraînait un retour sur investissement de 529%.
Dans un environnement où l’on pressure chaque jour davantage les salariés pour préserver les marges bénéficiaires de l’entreprise, le coaching des dirigeants et des salariés constitue la réserve de productivité la plus importante qui soit, même si elle reste trop souvent ignorée.
On me demande souvent : « Quelle est la différence entre l’Executive Coaching et le Coaching de Vie ? » Nous pourrions élargir la question au coaching de leadership, au coaching professionnel et à toute autre forme de coaching de « quelque chose ». Les différences et les similitudes pourraient vous surprendre.
C'est une erreur compréhensible de penser à l’Executive Coaching et au Coaching de Vie comme à des types de coaching spécifiques, bien définis et distincts. Cela ne correspond toutefois pas vraiment à la réalité.
Les coaches utilisent le terme devant le mot « coaching » pour se mettre en liaison avec le type de clients qu'ils espèrent attirer. Ils veulent distinguer leur coaching du coaching des autres. Tous ces titres et termes correspondent beaucoup à une approche marketing.
La raison est la suivante : un dirigeant d'entreprise est plus susceptible d'être attiré par l’Executive Coaching ou le coaching en leadership, en particulier lorsqu'il doit obtenir l'approbation de son conseil d'administration. Un entrepreneur, quant à lui, pourrait être plus attiré par le coaching professionnel, car il identifie ses besoins. Quelqu'un qui cherche un équilibre entre le travail et la vie personnelle délaissera tous ces types de coaching orientés business pour rechercher davantage un Coach de Vie.
Le coaching étant un domaine non réglementé, vous pouvez vous dire coach de ce que vous souhaitez.
Alors, quelle est la différence entre l’Executive Coaching et le Coaching de Vie ? Sans doute pas celle à laquelle vous pensez !
Tous les coachings ont les mêmes bases.
Le coaching est défini par sa pratique et ses résultats. Le coaching est une série de conversations orientées qui permettent à une personne, ou à un groupe, de satisfaire pleinement leur besoin ou de vivre leurs aspirations.
Le coaching de vie est appelé ainsi parce que les objectifs, les besoins du client, sont de nature personnelle.
Plutôt que de fournir un perfectionnement professionnel sur la façon d’être plus efficace au travail, les coaches de vie aident plus particulièrement à relever des défis personnels.
Les sujets les plus fréquents du coaching de vie sont les suivants :
. Faire des changements personnels importants.
. Améliorer les relations avec son entourage.
. Trouver du sens à sa vie, ou à tel ou tel domaine de sa vie.
. Prendre des décisions importantes.
. Grandir spirituellement.
. Acquérir une plus grande stabilité financière.
. Augmenter sa capacité d’influence sur son environnement.
. Réduire le stress ou des périodes de déprime.
. Traiter les transitions : familiales, de lieu ou d’emploi.
Comme pour la plupart des coaches, ce n’est que la partie émergée de l'iceberg. Les sujets abordés en coaching ne manquent pas et, en fait, généralement tous les aspects de la vie d’une personne y passent.
La pression exercée pour obtenir continuellement des résultats amène les dirigeants à ignorer les choses qui n’ont pas de lien direct avec lesdits résultats. De ce fait, les cadres sont des « chercheurs de talents » en eux-mêmes, souvent laissés à eux-mêmes. Ils ont tendance à vouloir augmenter leurs compétences, mais se heurtent progressivement à leur « limite d’incompétence » (un concept pourtant totalement théorique) à mesure qu'ils progressent dans l'entreprise. Et pourtant, leurs problèmes de leadership peuvent entraîner des conséquences graves : les erreurs peuvent coûter des millions d’euros et des centaines d'emplois.
L’Executive Coaching peut être très difficile en termes d'énergie et de rythme. Plus le chef est haut placé dans une entreprise, moins il dispose de temps et de patience pour un processus qui reste généralement progressif et relativement ment. Le dirigeant doit pourtant respecter le coach et sa capacité à produire des résultats.
Voici dans l'ordre les 10 principaux sujets de coaching pour les dirigeants :
1 . La connaissance de soi
2 . Les relations interpersonnelles, la capacité d'écoute et d’empathie
3 . L’influence
4 . Diriger pendant les périodes de changement
5 . Les compétences en communication
6 . La motivation et l’engagement, diriger avec une vision et des objectifs
7 . Construire des équipes efficaces
8 . La stratégie et la réflexion stratégique
9 . Travailler dans l'incertitude et l'ambiguïté ; accroître ses compétences décisionnelles
10 . Le mentorat, le développement des talents internes, la préparation des successions.
Il est important de noter que les coaches de vie sont payés environ deux fois moins que les Executive coaches. Le facteur le plus important de la différence de rémunération réside peut-être dans le fait que 61% des clients en Coaching de Vie paient eux-mêmes leurs séances de coaching, tandis que ce n’est le cas que pour seulement 10% des clients en Executive Coaching (sondage Sherpa). Lorsque vous bénéficiez d’un budget d'entreprise, vous êtes généralement disposé à payer davantage.
Il faut toutefois comprendre que cette différence de rémunération n’est souvent qu’apparente. La réalité est que l’Executive Coaching est généralement pratiqué dans l’entreprise du client et, dans les grandes métropoles, les temps de trajet sont longs et non rémunérés.
Quand vous voyez que le prix du seul déplacement d’un serrurier (non comprise la prestation technique effectuée) peut souvent dépasser les 300€, vous comprenez que le tarif à l’heure d’un coach intervenant en entreprise reste, somme toute, très modique.
Dans la mesure où une séance de coaching dure environ une heure et qu’il faut ensuite refaire un trajet pour se rendre auprès du client suivant, le coach en entreprise accompagne généralement moins de personnes dans une journée.
Dans la réalité de ce que gagne un coach dans une prestation de coaching en entreprise par rapport à celle en coaching de vie, la différence finale est plutôt de 20%, ce qui n’est déjà pas mal...
En fait, la différence entre coaching de vie et coaching en entreprise ne provient pas tant des techniques utilisées par le coach que de son expérience dans l’un et/ou l’autre des domaines à aborder. Un coach peut plus difficilement accompagner quelqu’un efficacement dans un environnement dont il ne dispose pas des clefs précises de compréhension.
Lorsque vous souhaitez faire appel à un coach, il me semble donc important de l’interroger sur son expérience autant que sur sa méthode de travail. La durée et la qualité de la première valide la pertinence de la seconde. Sans quoi il n’aurait plus les moyens d’être coach.
Vous voulez sincèrement aider, mais est-ce pertinent si vous utilisez des stratégies et des procédures inappropriées ? Aider constructivement n'est pas toujours évident.
Lorsque le niveau d’urgence le permet, restez en retrait et laissez les gens se débrouiller avec leurs propres défis et problèmes, c’est pour leur bien.
4 avantages que l’effort procure :
Aider les autres a comme effet d’élever l'estime de soi. Cela a toutefois également tendance à diminuer la position des autres. Si vous souhaitez que ceux-ci montent en prise de responsabilité, il n'est pas utile de faire en sorte qu’ils se sentent moins compétents.
Les experts en aide ont tendance à exiger que les autres fassent exactement ce qu'on leur dit. En fin de compte, la dépendance se développe.
N’oubliez pas que le but de l'aide est d'arriver à l'endroit où l'aide n'est plus nécessaire.
Il peut y avoir une différence entre la présentation du problème et la préoccupation réelle. Quelqu'un pourrait venir vous voir avec une présentation d’un problème qui concerne la production.
Cependant, après quelques investigations, vous pourriez découvrir que le vrai problème est, en fait, la peur de la personne d'aborder des sujets sensibles.
Cela n'aide personne d’apporter une solution à un faux problème, alors que le vrai reste non résolu.
Ne supposez pas, a priori, que vous connaissez le problème pour lequel on vous demande de l’aide. Peut-être qu’on a besoin de vous simplement pour écouter, mais pas pour apporter une solution.
Parfois, l'aide peut simplement consister à mettre en relation les personnes avec des experts ou des ressources auxquelles elles n’ont pas pensé.
3 raisons d'explorer ce qui a été essayé :
1 . Envoyer le signal comme quoi ce sont eux les responsables. Vous partagez leur inquiétude, certes, mais le problème reste le leur.
2 . Respecter les efforts qu’ils ont déjà produits pour relever le défi ou résoudre le problème.
3 . Enrichir votre réflexion des solutions déjà éprouvées et non pertinentes.
Ne proposez JAMAIS de solutions potentielles avant que des personnes compétentes n’aient exposé les leurs.
Vous donnez de l’importance à quelqu’un quand vous proposez une liste d'options et demandez : « laquelle voudriez-vous essayer ? »
Nous avons tous un potentiel inexploité en nous-mêmes, que nous en ayons conscience ou non.
Ce potentiel peut nous projeter vers les sommets à la condition de trouver un moyen d'y accéder. Divers aspects de notre vie pourraient en être grandement améliorés, y compris nos perspectives professionnelles.
Être accompagné par un coach de vie pourrait nous aider à libérer notre vrai potentiel et devenir bien plus que ce que nous sommes actuellement. Quand vous savez absolument qu'il y a quelque chose de plus en vous, avoir une perspective d’une tierce partie pourrait vous ouvrir des portes, vous n’imaginez pas à quel point.
Les fonctions de leader peuvent grandement bénéficier d'une amélioration des perspectives de vie. Le type de personne que nous sommes se reflète dans la façon dont nous traitons nos collaborateurs.
Bien que nous puissions essayer de séparer la vie personnelle et le travail, les attitudes et les comportements sont généralement similaires dans les deux.
S'améliorer dans une perspective personnelle améliorera, à coup sûr, votre performance globale en tant que leader. À mesure que vous progressez dans votre compréhension de vous-même, vous progressez dans celle des autres.
Cette compréhension peut vous aider à remarquer le potentiel des autres au sein de vos équipes et à les guider dans leur propre voie.
Vous n'avez pas besoin de devenir un expert en motivation pour aider les autres au sein de votre organisation. La sagesse que vous gagnez grâce au coaching en développement personnel peut être partagée avec vos collaborateurs afin de les aider à tirer parti de leur propre potentiel.
Vous n'avez pas besoin d'être leur coach de vie personnel, mais partager ce que vous avez appris peut amener votre équipe à un niveau supérieur de productivité et de satisfaction au travail.
En tant que leader, vous voulez que les autres suivent votre exemple. Si vous voulez que vos subordonnés se comportent d'une manière spécifique, vous devez leur montrer ce comportement.
C'est votre travail de pousser votre personnel vers l’excellence et avoir un coach pourrait vous aider à augmenter ce potentiel en cultivant de l'intérieur votre propre excellence.
Vos collaborateurs s'inspireront de vous et celui qui personnalise l'excellence est généralement suivi par l'excellence. Les connaissances et la sagesse que vous pourriez obtenir d'un coach de vie pourraient se refléter dans vos actions et votre personnel intègrera cette attitude positive.
Avez-vous remarqué que si une ou deux personnes ont une mauvaise journée, tout le monde semble faire de même ? Les attitudes sont contagieuses et le pessimisme se développe assez rapidement.
Si vous n'êtes pas satisfait de la situation de votre vie, cela peut provoquer un effet domino au sein de vos équipes. Vous comprendre vous-même conduit à un bonheur intérieur auquel les autres sont sensibles. Si votre attitude reste positive, il sera très difficile de faire mettre le groupe en danger.
En tant que leader, c'est à vous de « rallier les troupes » et d'inspirer ceux qui sont sous vos ordres. Même si c'est la dernière chose que vous voulez faire, sachez que vos collaborateurs comptent sur vous en matière de force et de résistance.
Développer une force intérieure personnelle améliore vos capacités de leadership. Les leaders timides ou hésitants perdent généralement le contrôle de leur équipe et le chaos peut en résulter.
Être confiant dans vos actions ne signifie évidemment pas que vous devez être vaniteux. Une surabondance de vanité pourrait être aussi préjudiciable aux efforts de votre équipe que de la timidité.
Il y a un équilibre qui est facilement gérable pour montrer de la confiance dans vos actions et décisions, sans paraître vouloir être considéré comme meilleur du monde. Le fait est que vous ne seriez pas un leader sans le reste du monde. Vous pouvez aspirer au progrès, mais restez conscient de votre propre humanité.
Ne laissez pas la fierté vous empêcher d'explorer les zones de vous-même que vous connaissez et dont vous savez qu’elles recèlent des ressources inexploitées. Avoir un regard extérieur honnête et indépendant sur vous pourrait vous aider à réaliser combien il y a réellement en vous.
Un coach est un spécialiste pour trouver ces zones et vous aider à les faire remonter à la surface.
Habituellement, un regard de tiers sur une circonstance donnée est un réel plus et demander de l'aide ne signifie pas que vous êtes incapable de votre propre développement. Cela signifie que vous êtes assez sage pour réaliser que vous avez besoin d'aide et que vous voulez vous améliorer.
Un coach de vie ne vous dit pas ce que vous devez faire. Il ou elle ressemble plus à un guide qui peut vous aider à voir la plénitude de votre potentiel. Essentiellement, ils peuvent agir comme de l’optimisme et de la conscience, mais en vous laissant le contrôle total de vos actions.
Le sentiment d'optimisme est toujours bénéfique pour un dirigeant, car il aide les autres à voir les aspects positifs dans des situations compliquées. Même lorsque la situation semble s’assombrir, un leader ayant un point de vue optimiste peut avoir un gros impact sur la productivité au sein de ses équipes.
Certains prennent le dicton sur l’optimiste : « le verre est à moitié plein » et l'embellissent avec « le verre sera bientôt plein ». Une attitude stable comme celle-ci a aidé de nombreuses équipes à surmonter des situations désastreuses.
Le coaching de vie peut être plus à votre avantage que vous ne le pensez. Non seulement vous distinguerez mieux vos propres aspects positifs et ce que vous pouvez améliorer dans votre vie personnelle, mais vos compétences de dirigeant pourraient être grandement améliorées en donnant aux autres une direction sur laquelle ils peuvent compter.
Votre succès en tant que leader ne se mesure pas à vos aspirations, mais à vos actions et à la sagesse que vous tirez de vos expériences.
La capacité d'influence est le moyen le plus efficace d'agir positivement dans le respect de l'autre.
Les « personnes de bien » (comme vous l’êtes forcément puisque vous lisez ce post) voient l’état dans lequel se trouve le monde et ont généralement tendance à vouloir l’améliorer (si ce n’était pas le cas, ce ne serait pas des « personnes de bien »…).
Un problème fréquent rencontré par ces « personnes de bien » est la confrontation avec d’autres personnes qui se fichent d’améliorer le monde pourvu que leurs objectifs personnels ou semi-collectifs soient atteints.
Ce dont font preuve ces derniers, ce n’est pas forcément d’égoïsme, de cupidité, ou de méchanceté, c’est souvent seulement d’un niveau de conscience restreint.
Parvenir à un même résultat pour soi-même tout en proposant quelque chose de mieux pour la collectivité apporte un supplément de satisfaction, rares sont ceux qui diront le contraire.
Le choix se résume rarement à « faire ou ne pas faire », à « avoir ou ne pas avoir ». Encore une fois, la vie est plus intelligente que ça, elle est plus fine et « amie » si l’on sait s’y prendre, si on sait LA prendre.
Si l’on veut améliorer le monde (et le sien en premier lieu), il faut être plus intelligent que ceux qui ne s’en préoccupent pas. Prendre en compte un intérêt plus collectif demande une analyse plus fine et donc un niveau de conscience supérieur.
Pourtant, une fois que vous avez ce niveau de conscience, cela ne suffit pas. Encore faudrait-il avoir le pouvoir de le mettre en application. Or, rares sont ceux qui disposent de ces deux éléments à la fois ; aussi haut que vous soyez dans l’échelle sociale, il y a toujours un conseil d’administration ou une assemblée générale, des électeurs ou un conjoint à qui vous devez rendre des comptes.
A partir du moment où on comprend cela, un point important devient la capacité d’influence sur son environnement pour parvenir à convaincre de la pertinence de sa vision des choses. Si mon sort est inextricablement lié à celui de l’environnement dont je dépends, pour l’améliorer, je dois miser sur ma capacité d’influence.
Dans ces conditions, pour développer sa capacité d’influence, il existe deux éléments majeurs :
1/ élever son niveau de conscience,
2/ prendre en compte celui des autres.
Pour élever son niveau de conscience il y a d’innombrables voies : de l’observation des abeilles à la pratique de traditions spirituelles, en passant par l’étude des philosophies. Tout dépend du niveau auquel se trouve la personne à un moment donné.
Je dirais même que toutes les activités humaines peuvent y concourir d’une manière ou d’une autre.
Mon sujet est de vous en proposer une qui soit facile à acquérir, simple à mettre en pratique et efficace dans ses résultats.
Son principal défaut ? N’être accessible qu’aux personnes capables d’en concevoir la pertinence (et ce n’est pas une façon de dire que si vous n’êtes pas dans ce cas, vous avez un bas niveau de conscience. Si elle ne vous parle pas, vous aurez simplement avantage à passer par une autre voie).
Cette méthode part de la constatation empirique que l’immense majorité des personnes que je reçois, en coaching en développement personnel, identifient le même grand type de valeurs de vie (eh oui… les voilà de nouveau) en matière d’intention guidant l’action : des valeurs d’unité. Qu’elles soient de gauche, de droite, blanches, noires, métisses, socialement de très haute ou de très basse extraction, les valeurs de vie de ces personnes sont, en général, de même typologie.
Le point est donc : si une telle similitude existe, pourquoi ne pas s’en servir pour communiquer entre nous ?
La différence qui intervient souvent est dans la manière de les mettre en pratique. Soit, mais, en la matière, une fois que les intentions sont validées, la réflexion sur la mise en pratique peut également être éclairée à l’aune des valeurs, de même que la mise en pratique elle-même.
Par ailleurs, si je conçois bien que les personnes que je rencontre pour leur développement personnel soient dans des valeurs d’unité, mais que certaines autres accordent plus de place à leur ego, la démarche que je propose fonctionne aussi avec ces dernières. Il est effectivement très difficile, même pour quelqu’un dont l’ego est surdimensionné, de lutter en frontal de façon pertinente sur le terrain des valeurs sans se dévoiler et par là même s’isoler, donc s’affaiblir.
Accroître sa capacité d’influence par les valeurs ne s’improvise toutefois pas. Le risque est d’être pris en porte-à-faux par rapport à la pertinence des valeurs avancées, d’être perçu alors comme un(e) idéaliste hors sol, ce qui ne manquerait pas d’affaiblir une position malgré sa justesse probable.
Il faut donc :
1. définir ses valeurs : ce qui n’est pas si facile. D’expérience, beaucoup de personnes ont tendance à confondre ce qui est important pour eux dans leur vie avec des valeurs de vie. Les valeurs de vie d’unité ont vocation à créer du lien, de l’unité entre les êtres, les éléments importants de la vie de quelqu’un sont simplement… importants.
2. Les organiser : pour éviter l’écueil de passer pour un doux rêveur, il faut être en mesure de faire appel à la bonne valeur au bon moment. Pour cela, les organiser est nécessaire.
3. Connaître les stratégies d’utilisation : les valeurs de vie ne sont pas des outils comme les autres. Leur utilisation, si on veut qu’elle débouche sur le succès escompté, doit s’inscrire dans un processus particulier dicté par la nature de l’outil employé : le principe d’unité pour tous.
4. Une fois tout ceci réalisé, il ne vous reste plus qu’à le mettre en pratique… avec un souci permanent en plus, qui est de :
Je serai plus court sur ce point, même s’il est aussi important que le précédent.
Quel que soit votre niveau de conscience, aussi élevé soit-il, il ne faut jamais oublier que la vie est plus intelligente que nous et qu’elle se charge de le rappeler sans délai à tous ceux qui ont perdu cette évidence de vue.
En conséquence, comme je l’évoquais dans mon post intitulé : « 7 raisons pour lesquelles l'humilité contribue à la confiance en soi », l’humilité reste une porte d’entrée incontournable pour le succès du système.
Je ne vous donnerai évidemment pas de leçon d’humilité puisque, par définition, celui qui tente la chose se disqualifie d’entrée pour l’enseigner (ce qui ne présuppose pas non plus que je sois particulièrement doué en la matière…).
Bref, le principe est donc qu’une fois que vous aurez fait tout le travail décrit au premier paragraphe, il ne vous faudra pas oublier que l’on ne crée pas d’unité durable sans prendre en compte réellement la position des autres. C’est pourquoi le titre de ce post n’est pas « comment acquérir le pouvoir », mais « comment développer sa capacité d’influence ».
Sans recueillir d’information sur ce que pense l’autre, sur ses motivations profondes, sur ses ambitions en termes de résultat, etc., vous risquez fort de tomber à plat dans votre démarche. L’autre est une composante essentielle du processus devant mener au succès.
Donc, ne partez pas en croisade pour un oui ou pour un non, avant d’avoir fait une analyse fine de la situation et des personnes qu’elle concerne. Gardez à l’esprit que l’autre est là pour vous faire progresser, autant que l’inverse.
Une fois que vous avez intégré tout ça, vous êtes en mesure d’apporter tous les correctifs que vous souhaitez à votre environnement, tant professionnel que personnel. C’est une question de conviction concernant vos valeurs de vie et de persévérance. Essayez !
Burnout... et pourtant les intentions sont nobles : vous voulez acheter une maison avec un jardin pour vos enfants, rembourser vos dettes, ou quoi que ce soit d’aussi important.
Vous faites le vœu de travailler plus dur que tout le monde dans votre équipe, d'être le premier à arriver et le dernier à partir. Chaque nouvelle opportunité est l'occasion de mettre en valeur vos talents, vos compétences en leadership, votre capacité à encaisser positivement la pression. Vous dites « oui » à tout. En fait, vous avez oublié comment dire « non ».
Mais vous ne pouvez pas faire assez, être assez, gagner assez, assez vite, et même quand vous imaginez un moyen de garder la tête hors de l'eau, les choses qui comptent le plus - vos relations avec votre famille et vos amis - votre santé physique, mentale et spirituelle deviennent complètement hors de contrôle.
Les « pourquoi » n'ont plus d'importance - vous travaillez trop pour profiter de votre nouvelle maison, ou de l'argent supplémentaire dont vous disposez maintenant que vous êtes libre de toute dette. Tout ce que vous voyez, c’est une liste de choses à faire qui est longue, de plus en plus longue. Finalement, à force d’y foncer en klaxonnant, vous vous vautrez contre un mur. Vous – êtes – en – burnout.
Ce genre de choses arrive aux meilleurs d'entre nous. En fait, des recherches américaines montrent que 80% des travailleurs ressentent du stress au travail et près de la moitié disent avoir besoin d'aide pour apprendre à le gérer, ce qui signifie qu'ils sont au bord de se cogner contre leur propre mur. Si ce n’est déjà fait.
Mais un cas, trop commun, de burnout ne doit pas être la fin de votre carrière, ni la mort de votre désir de réussir. En fait, atteindre le fond peut vous fournir le recul dont manquent tant de leaders après des mois ou des années de bons et loyaux services au quotidien. Ce recul peut vous propulser vers le but de votre vie et vous permettre de faire un travail à la fois enrichissant et durable. Voici 3 exemples réels, riches d’enseignements :
Voici un exemple parfait d’objectifs qui ont mal tourné. Un jeune avocat est devenu associé de l'un des meilleurs cabinets d'avocats de Paris dans les dix années suivant l'obtention de son diplôme, mais cette réussite s'est faite au détriment de sa santé et de ses relations les plus précieuses.
Tout s'est écroulé lorsqu’il a perdu le contrôle de lui-même lors d'une réunion. Mais, au lieu de faire comme si de rien n’était, il a décidé de prendre des décisions difficiles et de reconsidérer sa vie pour de bon.
« La première étape consistait pour moi à redéfinir la productivité pour passer de « faire plus » à « obtenir plus de ce qui compte le plus », dit-il. « Cela a changé ma perspective et m'a permis de devenir plus impliqué dans ce à quoi je consacre mon attention, mais, avant tout, j'ai dû définir et déterminer ce qui comptait le plus pour moi ».
Il vit maintenant en province et est devenu écrivain, conférencier et coach, et aide les autres à se battre pour vivre une vie meilleure. Il a également développé un intérêt nouveau pour sa santé. Il a réduit sa dépendance à la caféine, a éliminé le gluten et les produits laitiers de son alimentation, a commencé à s'entraîner physiquement régulièrement et a travaillé pour améliorer la qualité de son sommeil (jusqu’où s’immisce le travail !…).
« Toutes ces étapes me permettent de fonctionner beaucoup plus efficacement, d'être plus présent, de mieux communiquer et d'écouter beaucoup plus profondément », dit-il. « Cela, ensuite, a augmenté ma capacité à faire plus de ce qui compte le plus, y compris aider les autres à faire un voyage similaire ».
Pour prendre un autre exemple un entrepreneur et chef d'entreprise a connu, financièrement, sa meilleure année. Son chiffre d’affaires a augmenté de 40% et les bénéfices de 36%. En fait, tout se passait si bien qu'il a commencé à dépenser à tout va, au lieu de réinvestir ses profits dans son entreprise.
Mais ni le succès ni l'argent ne peuvent faire oublier les 246 nuits de l’année qu'il a passées loin de chez lui, ou les journées de 16 heures consécutives de travail, ou les week-ends passés à des séminaires d'affaires.
« Je suis complètement à court d’énergie », dit-il. « Au milieu de l'année, j'ai eu une crise de nerfs émotionnelle et j'ai mis fin à une relation à long terme avec la femme dont j'étais convaincu qu'elle serait la mère de mes enfants. Et quelques mois après cela, j'ai connu encore une autre rupture sentimentale. Mettez tout cela dans un seul corps et en une seule année, et vous comprendrez que c'était une surcharge totale. "
Il s’est fait assister par un coach de vie qui l'a aidé à réévaluer ce qui comptait vraiment dans sa vie.
« Parfois, vous avez besoin de quelqu'un pour tenir le miroir », explique-t-il. « Se fracasser contre le mur ne vient pas de l'ignorance, ça vient de la distraction. J'avais besoin de faire une introspection sur ce à quoi j'étais accro - était-ce le succès, le respect, l'amour, le pouvoir, la liberté ? Pour moi, c'était un peu de tout ce qui précède. J'avais besoin de savoir quelles dépendances me conduisaient au bon endroit et quelles addictions j'avais besoin de sortir de ma vie pour m'aider à être moi et ne pas être accro au besoin de bonheur. Je devais simplement m'ouvrir à ce qui me rendait vraiment heureux.
« L'argent peut-il vous acheter le bonheur ? Bien sûr, du moment que vous comprenez ce qui vous rend vraiment heureux. Alors votre entreprise travaille pour vous, et vous ne travaillez pas pour elle ».
En tant qu'entrepreneur prospère avec plusieurs entreprises, cette personne est constamment en contact avec de nouvelles opportunités. Désormais, il utilise, toutefois, un test simple pour évaluer leur valeur et éviter le burnout.
« La question typique que ma femme me pose lorsque je m’intéresse à un nouveau projet est : « Cela vaut-il un château de sable ? », dit-il. « Chez nous, cela signifie : « Cela a-t-il plus de valeur, en terme d’investissement de temps, que de m'emmener à la plage construire des châteaux de sable avec les enfants. » La plupart du temps, la réponse est « Non, nous sommes bien ; nous avons assez ; notre famille est en bonne santé ; allons à la plage ! »
Permettez-moi un troisième et dernier exemple :
Selon les personnes à qui vous posez la question, les alertes d’e-mails, d’applications et de SMS sont des outils de torture conçus par le diable en personne. Chacune d’elles rappelle que quelque chose d'autre doit être fait, et c'est pour cette raison, peut-être, que cette entrepreneuse en question, a tendance à les ignorer.
« En raison de l'hyper-connectivité que nous offre la technologie d'aujourd'hui, s’en abstraire est un excellent moyen d’éviter le burnout », explique-elle. « Il y aura toujours des courriels dans la boîte de réception et des tâches nouvelles, mais c'est la façon dont vous vous gérez et gérez votre temps qui détermineront votre propension au burnout. Je crois que nous formons les gens sur le modèle dont nous voulons être traités - dans les affaires et dans la vie - ainsi, en étant réaliste sur la connexion aux nouvelles technologies, vous formez votre équipe à une charge de travail raisonnable à gérer ».
Cette femme parle d'expérience personnelle, bien sûr. Après avoir occupé plusieurs postes de direction d'entreprise, elle a commencé à ressentir une fatigue constante, un sommeil médiocre, des oublis, une perte d'appétit, de l'anxiété et une forme de ressentiment à l'égard de son travail - tous les symptômes courants du burnout. En fin de compte, elle a quitté le statut de dirigeante salariée et a pris la décision de réviser entièrement son mode de vie, y compris son temps de réponse moyen à toutes ces alertes stressantes.
« J'ai pris le temps de me reposer en dormant de 7 à 8 heures par nuit, de me déconnecter complètement en fin de semaine et de me permettre de prendre du temps à ne rien faire », explique-elle. « Je me suis forcée à ne pas m'inquiéter de ce que les choses n’étaient pas toujours parfaites et j'ai préféré adopter l'état d'esprit que « fait » est mieux que « parfait ». J'ai pris la décision consciente de donner la priorité à ma famille et à mes amis, en bloquant mon agenda pour m'assurer que les personnes les plus importantes de ma vie soient traitées comme telles. Et j'ai pris le temps de voyager. En fait, l'année dernière seulement, j'ai visité huit pays, en accordant une importance réelle à mon bonheur personnel et en prenant le temps de faire des choses que j'aime ».
Cela ne veut pas dire qu’elle a mis un frein à ses aspirations professionnelles. Sa nouvelle entreprise conseille les grandes entreprises à développer des initiatives en matière d’économie responsable et elle utilise son expérience pour avoir un impact positif sur ses clients.
« Mon espoir est que, si j’adopte une attitude saine et équilibrée, le reste de l'équipe suivra pour que, conjointement à mes prestations marchandes, je puisse également être un agent de changement positif pour l’organisation cliente ».
Le rapport entre la photo et l’article, c’est que beaucoup de ceux qui sont victimes de burnout sont des excellents compétiteurs ; mais, en l’occurrence, le compétiteur c’est le cheval, pas le cavalier. Le cavalier c’est le système qui nous guide et qui nous a mis des œillères pour que nous fassions mieux ce que lui veut que nous fassions. Si nous aimons cela, d’une certaine manière, c’est parce que nous ne voyons pas le reste de la vie qui nous entoure. Certains passent leur vie entière en gardant des œillères.
Le burnout est le signe que la vie vous envoie pour vous inciter à retirer vos œillères. Si vous le voulez…
Permettez-moi de terminer par une injonction : si votre vie ne vous rend pas heureux, la faire évoluer n’est pas un si grand risque que ça. Essayez au moins ! Et si vous voulez sécuriser votre démarche, faites appel à un coach de vie. C’est un tout petit investissement par rapport aux bénéfices que vous en retirerez.
Vos collaborateurs veulent des commentaires sur leur travail. Ils veulent des évaluations professionnelles honnêtes de leur comportement pour rester en lien avec leur environnement et améliorer leur travail. Ils savent que s'ils écoutent et réagissent de manière claire et constructive, leur performance globale s'améliorera. Leur fidélisation ainsi que leur satisfaction globale en résulteront.
Malgré cela, la plupart des dirigeants ne se sentent pas à l'aise dans l’exercice qui consiste à faire un retour, fournir des commentaires, surtout lorsque qu’il s’agit d’un problème ou d'une préoccupation en matière de comportement. Il y a trop de dirigeants qui adoptent une attitude passive ou qui se bornent à un feedback instinctif, souvent contre-productif.
Fournir un retour efficace n'est pas aussi difficile ou douloureux que vous le pensez. Je me permets d’énumérer, ci-dessous, dix conseils pour faire de ces évaluations une expérience puissante et positive.
Concentrez-vous sur ce que la personne fait bien et non uniquement sur ce qu'elle peut et doit améliorer.
Lorsque vous discutez d'un problème de performance, gardez vos émotions pour vous. Concentrez-vous sur les actions de l'individu, pas sur sa personne.
Fournissez des exemples précis du comportement en question, ne soyez pas évasif. Ne vous contentez pas de critiques comme, « vous avez beaucoup discuté avec les clients » ou « j'ai entendu des plaintes à votre sujet ».
N'attendez pas l’entretien annuel pour fournir un retour positif ou négatif. Plus le feedback est proche du comportement en question (bon ou mauvais), plus il sera efficace.
Souvent, les commentaires sont liés à un jugement et nous ne voulons pas le faire passer pour un commentaire. Le comportement du collaborateur pose problème, mais nous ne voulons pas lier l’évaluation à un événement trop précis pour être moins abrasif.
Donc, il est important de faire une pause et de réfléchir à l'origine du commentaire et comment le délivrer d'une manière qui sera reçue positivement.
N'utilisez pas l’évaluation comme couverture pour exprimer un jugement de fait, ou critiquer une personne. Le jugement est simplement votre opinion subjective sur une personne et n'est pas neutre, ni objectif.
Donner un retour sur un travail ou un comportement est une information importante. Délivrez votre évaluation dans un espace neutre, cela facilitera la décision de la personne de changer ou non.
Prenez le temps d’échanger avec le collaborateur et de vérifier sa compréhension. Concentrez-vous sur la notion de « partenariat », évitez les paroles comme : « c'est ce que vous faites mal » ou « c'est ce que vous devez changer ».
Si vos commentaires concernent un problème, recherchez des opportunités pour prendre votre collaborateur en flagrant délit d’attitude correcte. Renforcez le comportement positif.
Les évaluations et feedbacks sont mieux reçus lorsque vous avez l'autorité, la crédibilité et la confiance déjà établies dans la relation. Sans ces trois choses, il est plus difficile, pour votre collaborateur, d’accepter de recevoir les commentaires.
Jack Welch, l’ancien Président de General Electric, disait : « Mon travail principal était de développer le talent. J'étais un jardinier qui fournissait de l'eau et des aliments à nos top 750 personnes. Bien sûr, j'ai dû aussi arracher quelques mauvaises herbes… ».
Je ne sais pas si cette personne peut être une référence en tout (le groupe General Electric compte plus de 300.000 employés, donc 750 personnes… et quid des « mauvaises herbes » ?) mais ce fut un dirigeant certainement performant à divers points de vue et j’aime bien cette approche de la responsabilité principale du dirigeant qui est de faire évoluer et progresser ses collaborateurs. Si chaque dirigeant, à son niveau, faisait de même, les 300.000 personnes seraient vite concernées par cette philosophie.
Le développement de hauts potentiels devrait être une priorité absolue dans le plan stratégique de tout dirigeant. Un bon programme de développement des talents doit avoir trois objectifs : attirer, développer et retenir les meilleurs talents.
Voici quatre éléments d'action qui doivent être inclus dans un tel plan.
Bien sûr, votre programme de développement des talents et de gestion du capital humain doit s'harmoniser avec vos objectifs stratégiques d'entreprise. Mais le meilleur plan théorique du monde n'obtiendra que peu de résultats sans la participation et l’implication du personnel.
Passez en revue mentalement votre personnel et dégagez-en les hauts potentiels, les superstars dont vous voulez pousser le développement. Commencez par leur demander ce qu'ils veulent. Parlez-leur de ce pour quoi ils sont performants. Demandez-leur comment ils voient leur situation dans l'entreprise à l’horizon de cinq ans. Laissez-les avoir leur mot à dire dans la conception de leur propre avenir.
Toutes les personnes à fort potentiel ne sont pas adaptées à tous les emplois. La capacité à conserver et la promotion réussie des employés nécessitent d’adapter votre programme de développement à leurs spécificités. Si vous repérez des personnes ayant des talents créatifs, ou la capacité de bien parler en public, confiez-leur un projet qui va stimuler leurs capacités spécifiques.
Commencez, toutefois, progressivement. Si vous les poussez à l'extrême avec des tâches difficiles dès le départ, vous les mettez en situation d’échec potentiel. Ils deviendront, alors, réticents à accepter le prochain défi que vous leur proposerez.
Placez les personnes dans des situations qui favorisent une croissance progressive et équilibrée. Vous ne voulez pas que vos équipiers les plus performants se dispersent dans des défis multiples et concurrents. Mais en même temps, vous ne pouvez pas leur permettre de se cacher dans leurs zones de confort. Vous devez évoluer sur une ligne étroite entre maintenir le statu quo et les placer dans des situations qui constituent un défi pour leurs capacités.
Pourvoyez-les, ensuite, d’un soutien avec des coaches et des mentors, afin qu'ils aient de bons modèles, se sentent en sécurité et aient accès à des ressources pour aller chercher de l'aide quand les choses se corsent.
N'ayez jamais peur d'embaucher et de nourrir des collaborateurs qui vous défient ou qui rejettent les normes de l'entreprise. Certains managers se sentent menacés par ce genre de personnages. Mais c'est une grossière erreur que de ne s'entourer que de gens qui sont d'accord avec vous quoi qu'il arrive. Cela peut vous sembler sécurisant, mais cela mène à la médiocrité et à la stagnation.
Ce n’est pas parce qu’un collaborateur est en désaccord avec vous sur une position ou une décision que ce dernier manquera de fidélité. Lui donner l’occasion d’exprimer son désaccord est le meilleur moyen de le fidéliser et de vous éviter d’éventuelles erreurs.
En tant que véritable leader, vous devez démontrer votre maturité, votre confiance en vous et en votre équipe en encourageant les désaccords respectueux et les divergences d'opinion constructives. En faisant cela, vous éviterez de créer une culture de la peur où vos futurs dirigeants se soucient plus de leur propre réputation et de leurs positions personnelles que du bien de l'entreprise.
Quand vous encouragez un dialogue ouvert, vous donnez l'exemple à vos futures vedettes pour promouvoir le partage et la collaboration. Vous produirez de meilleurs résultats et vous pourrez profiter, plus tard, quand ils seront devenus des vedettes et que vous aurez besoin d’eux, de l’esprit de collaboration qui sera votre héritage.
Comme nous l'avons dit précédemment, la gestion des talents en entreprise devrait attirer, développer et fidéliser les meilleurs talents. Vous pouvez accomplir tout cela en donnant à votre programme un profil ambitieux, tant en interne qu'à l'extérieur de l'entreprise.
En interne, vous devez faciliter les connexions, la communication entre les personnes. Laissez-les s'inspirer les uns des autres et participer au succès de chacun. Partagez ouvertement les buts et les objectifs de l'entreprise. Développer des niveaux de confiance solides et préservez-les pour qu’ils assurent la stabilité en périodes de troubles.
En externe, vous devez développer une réputation pour l'embauche et la progression des plus performants. La promotion en interne améliore votre capacité à attirer de nouveaux talents en provenance de l'extérieur lorsque les besoins de l'entreprise l'exigent.
Si cette dernière est dans un cycle baissier, vous pouvez tirer bénéfice dans le recrutement de nouveaux talents. Si les candidats savent qu'ils ont une chance de performer et de passer rapidement à la haute direction, attirer de nouvelles compétences sera facilité et profitera aux personnes des deux côtés de l'équation.
Afin de prospérer dans le climat des affaires d'aujourd'hui, vous avez besoin de leaders créatifs et compétents. Commencez à les cultiver dès maintenant et vous serez prêt à relever les défis actuels et futurs.
"Les erreurs les plus sérieuses sont évitées par l'utilisation de la désobéissance intelligente." Ira Chaleff.
Les chiens-guides d’aveugle qualifiés ont appris à désobéir lorsque leur propriétaire leur ordonne de traverser la rue à l’approche d’une voiture.
Les équipes qui réussissent apprennent à faire la différence entre la dissidence constructive - la désobéissance intelligente - et l'accord destructeur.
C'est facile et habituel d'obéir aux autorités, mais parfois l'obéissance est dangereuse.
D’après ce que l’on dit, le 11 septembre 2001 dans le World Trade Center à New York, il a été demandé aux gens de retourner dans leurs bureaux après que le premier avion se soit écrasé.
On dit aussi que, à cette occasion, une personne a défié les autorités, a saisi un porte-voix et a ordonné aux employés de la banque Morgan Stanley de quitter la tour sud. Près de 2 700 personnes ont été sauvées à cause de la désobéissance d'un homme.
Les dirigeants qui réussissent permettent généralement à leurs équipes de faire des suggestions alternatives et d’émettre des commentaires différenciants, mais constructifs.
Ne défendez pas mordicus vos idées et suscitez des suggestions ou des commentaires. Présentez vos idées et demandez :
. Est-ce que je rate quelque chose ?
. Quelqu’un a-t-il une suggestion pour améliorer cette idée ?
. Devons-nous le faire ou pas ?
. Merci d'avoir dit ça.
. C'est intéressant. Qu'est-ce qui vous a fait penser à ça ?
. Je n'avais pas pensé à ça. Pourriez-vous m'en dire plus ?
Si vous devez rejeter une idée dissidente, expliquez-vous doucement, posément et argumentez sans dévaloriser ni la contradiction, ni le contradicteur.
Cela consiste à :
1 . S’alignez avec l'intention de base d'une idée ou d’un projet.
2 . Découvrir comment le faire d'une manière différente. "Une autre façon d'atteindre cet objectif serait ..."
3 . Parler avec un discours ouvert. "Je peux me tromper, mais je pense que nous pourrions ..."
Ne pas tolérer la contradiction de la part de vos équipes est perçu comme une faiblesse. Si vous avez cette attitude, vos collaborateurs n’ont pas l’impression d’être en présence de quelqu’un de fort qui sait où il va, mais de quelqu’un d’égotique, qui croit tout savoir et qui n’a pas la moelle pour se confronter à la contradiction et s’en enrichir. Vous ne pouvez rassembler des énergies de travail si vous vous en isolez et refusez les interactions avec les autres.
En acceptant la contradiction, vous renforcez la personne qui l’émet, elle se sent reconnue, donc elle est fidélisée. Vous serez un dirigeant plus fort en étant reconnu comme leader par une équipe de personnes fortes, plutôt que par un troupeau de moutons apeurés par votre intransigeance.