Avez-vous remarqué que votre journée semble se vaporiser et que vous vous demandez ce qu'il est advenu de vos meilleures intentions ?
Vous êtes prêt à quitter votre bureau, et pourtant vous avez à peine entamé votre liste de choses à faire. Par conséquent, vous allez devoir essayer de justifier une heure de travail supplémentaire une fois rentré à la maison, ou sinon vous lever à une heure ridicule demain pour compenser.
Non seulement ce modèle est insoutenable, mais il est mystérieux. Vous essayez de ne pas continuer comme ça, mais quoi que vous fassiez, ça continue.
Alors ... quelle en est la cause ?
À la racine il y a probablement la répétition de modèles et de comportements.
Il y a aussi un autre problème contre lequel les dirigeants se battent plus que jamais : ce sont les distractions.
Comme l'ont montré les recherches, les personnes qui travaillent sont interrompues toutes les 11 minutes pendant leur journée et il faut 25 minutes pour se reconcentrer après chaque interruption. Même si les maths restent un peu aléatoires en la matière, vous comprenez quand même le sujet. C'est pour ça qu’il peut sembler quasi impossible de finaliser une tâche.
Voici 7 choses stupides qui interrompent votre journée sans que cela ne soit justifié le moins du monde.
Débarrassez-vous de ces distractions aujourd'hui et votre demain sera meilleur.
Chaque application entame sa relation avec vous en vous demandant « Autoriser les notifications ? »
Votre réponse automatique en tant que dirigeant devrait être « non » à chaque fois (sauf dans un cas... je vous dis ci-dessous quelle exception je pense que vous devriez faire).
Vous n'avez pas vraiment besoin d’être informé à chaque fois que quelqu'un vous envoie un email. De même, il est inutile d'être averti chaque fois que quelqu'un fait un commentaire sur votre Instagram.
Pourquoi ? Eh bien, pensez aux notifications comme quelqu'un vous tapotant sur l'épaule. Si quelqu'un vous tapotait sur l'épaule entre 30 et 300 fois par jour tous les jours, soit vous lui casseriez la figure, soit vous feriez tout pour obtenir une ordonnance de protection.
Chaque fois que votre téléphone vibre, c'est ce qui se passe.
Et ne pensez pas que les gens avec qui vous êtes en conversation ne sont pas dérangés par votre téléphone et votre besoin incessant de vérifier votre écran. Il est difficile de respecter ou de suivre quelqu’un de distrait, et c’est préjudiciable s’il s’agit d’un supérieur hiérarchique.
Être occupé n'est plus un signe de respect. C'est un signe que vous ne gérez pas bien votre temps ou vos priorités.
Les notifications instantanées concernant vos messages ne sont pas si importantes.
En fait, je ne suis pas vraiment important, et, avec tout le respect que je vous dois et vous porte, vous non plus.
Vous pensez probablement : « je suis d’accord avec le fait de ne pas recevoir de notifications sur Instagram, mais allez, les SMS ? Il faut les manquer aussi ? »
Voici ce que j'ai fait avec mes messages texte : j'autorise les notifications pour les SMS, mais je garde mon téléphone en mode silencieux, ce qui signifie que je ne les perçois ni ne les entends.
Quand je fais une pause, je sors mon téléphone et je vérifie rapidement. De cette façon, ils ne m'interrompent pas.
Mais je sais, vous commencez à argumenter : « Je ne peux pas manquer des messages texte… Qu'en est-il de ma femme et de mes enfants ? Qu'en est-il de mes projets super importants ? »
D'abord, rappelez-vous quand vous étiez enfant ? Vos parents n'avaient aucune idée d'où vous étiez, et pourtant vous avez survécu. Vos enfants feront de même.
Idem avec le travail. Les gens avaient l'habitude de faire leur travail au bureau. Vous vous souvenez de ce temps-là ? Maintenant, vous avez toutes les peines du monde à finaliser vos tâches sur votre lieu de travail, et être constamment interrompu en est l'une des raisons.
Ce qui s’est passé, c'est que vous avez confondu importance et urgence. Les SMS peuvent être importants, mais ils ne sont certainement pas d’une urgence qui nécessite que vous regardiez votre téléphone plus d’une fois toutes les heures.
Vous me direz : « mais attendez, qu'est-ce qui se passe si c'est une véritable urgence ? »
Eh bien, si vous êtes en attente d’un nouveau rein et que le médecin vous envoie un SMS vous disant que vous devez venir à l'hôpital dans la seconde sans quoi vous allez perdre l'organe, bien sûr... gardez votre téléphone et ses notifications allumés.
Mais je suis sûr que ce n'est pas ce qui a ruiné votre journée de mardi dernier. En fait, vous ne vous rappelez même pas de quoi parlaient les SMS qui vous ont ruinés la journée de mardi dernier, n'est-ce pas ?...
C'est pourquoi vous devriez ignorer ce qui se passe sur votre téléphone jusqu'à ce que vous soyez disposé à prendre une pause.
La planète continuera à tourner. Je vous le promets.
Et vous aurez pu effectuer plus de travail.
Les SMS peuvent être importants, mais ils ne sont pas aussi urgents que vous le pensez.
L’une des difficultés à travailler dans un environnement connecté, c’est que le monde est littéralement au bout de vos doigts.
Les distractions sont distantes d’un simple clic. Il faut une énorme autodiscipline pour ne pas plonger dans le labyrinthe d'Internet ou des médias sociaux à la recherche de choses qui n'ont aucune importance dans votre profession, comme la surface du soleil ou qui a inventé le rasoir.
La curiosité est une grande et belle chose, mais la curiosité oiseuse et improductive... pas tellement.
Nous blâmons notre environnement de bureau, nos collègues, nos courriels sans fin, ou quoi que ce soit. Mais éliminez toutes ces choses, et vous aurez encore vous-même comme adversaire.
Je n'ai pas besoin d'ennemi. J'en ai un. C'est un moi perpétuellement distrait.
Vous n'avez pas besoin d'un ennemi. Vous en avez un. C'est un vous perpétuellement distrait.
Si vous ne pouvez pas totalement échapper aux emails, limitez-les.
Désactiver les notifications est un bon début, mais cela ne résoudra pas tous vos problèmes.
Essayez de changer vos pratiques d'email de « toujours vérifier tout le temps » (qui est la valeur par défaut pour la plupart d'entre nous) à de courtes périodes durant lesquelles vous vérifierez à différents moments de la journée.
Par exemple, essayez de faire une petite fenêtre de 15 minutes le matin pour vous assurer qu’aucun incendie ne s’est déclaré. 90% du temps, il n’y a pas le feu.
Puis revenez aux emails à une heure déterminée plus tard dans la journée et traitez-les. Faites-le lorsque votre énergie est un peu plus faible et consacrez vos périodes de forte énergie aux tâches qui vous importent le plus ce jour-là.
De cette façon, quand vous rentrerez à la maison, vous aurez accompli vos tâches importantes et n’aurez pas passé votre temps sur des choses de moindre importance.
Deuxièmement, ne gérer pas ou ne diriger pas par email.
Voilà ce qui se passe avec beaucoup de dirigeants : quelqu'un pense à un problème, alors il envoie un email. Quelqu'un ajoute une remarque, et le dirigeant finit par répondre à tous.
Une conversation qui peut prendre 5 minutes en face à face (ou même moins) entraîne une série de réponses inutiles qui durent des jours.
Premièrement, n'envoyez pas de courriels à propos de tout. Si vous avez un problème qui pourrait être traité aussi facilement par téléphone ou en personne, placez-le sur une liste.
Ensuite, une fois que vous avez une liste de 5 à 15 articles, faites une simple téléconférence de 15 minutes ou une réunion physique en « stand-up » pour les traiter tous. Vous serez beaucoup plus efficace.
De même, si un collaborateur vous envoie un message qui n'est pas urgent, demandez-lui d'attendre votre prochaine réunion hebdomadaire. Ça peut presque toujours attendre.
Si c'est vraiment urgent et que ça nécessiterait beaucoup de va-et-vient, synthétisez et appelez ou faites un rapide échange de SMS. Les gens sont toujours plus synthétiques par SMS que par courriel.
Tout n'est pas urgent, alors ne le traitez pas comme si ça l’était.
Nous passons notre vie dans des réunions, et notre productivité s’atrophie de ce fait. Les réunions sont une distraction permanente dans un monde où les dirigeants ont souvent simplement besoin de travailler.
Si vous ne faites pas attention, vous pouvez passer les trois quarts de votre semaine en réunions et il ne vous reste que quelques heures pour des travaux écrits et faire votre travail de dirigeant par rapport à ce qui compte le plus.
Les réunions remplissent le temps que vous avez mis de côté pour elles. Alors, mettez moins de temps de côté.
Il est vraisemblable que vous écriviez seulement vos rendez-vous avec d'autres personnes et les réunions dans votre agenda, n'est-ce pas ?
Grosse erreur.
Prenez rendez-vous avec vous-même. Inscrivez dans votre agenda en temps d'écriture, un temps de réflexion, des rendez-vous avec votre conjoint (e), des rendez-vous avec votre famille. Autant de choses dont vous avez besoin et qui nécessitent du temps.
Pourquoi ?
Car ainsi, quand quelqu'un demande à vous rencontrer, vous pouvez dire que vous avez un engagement. Si c'est vraiment important, planifiez-le pour votre prochain emplacement disponible.
Un agenda ouvert est la garantie que vous passerez votre temps sur les priorités de tout le monde, et non sur les vôtres. Inversement, un agenda correctement structuré peut structurer votre vie.
Les conversations peuvent faire perdre un temps fou. Et c’est ce qui arrive tout le temps aux dirigeants.
Parfois, vous vous sentez pris au piège dans l’une d’elles.
Que faites-vous quand quelqu'un vous coince ?
Soyez sympathique et avenant, mais passez votre chemin. Vous avez du travail à faire.
Transformez cette conversation de 20 minutes en une conversation de deux minutes. Soyez gentils, remerciez-les et, si besoin est, dites-leur que vous étiez sur le point de faire quelque chose. Alors, allez le faire.
Si vous travaillez dans un bureau classique, fermez la porte ou apposez un panneau sur la porte quand vous effectuez un travail qui nécessite votre concentration.
Si vous êtes dans un bureau ouvert, vous pouvez même concevoir avec vos collègues un signal pour leur faire savoir que vous n'êtes pas disposé à discuter. J'ai vu des dirigeants mettre un petit cône de signalisation orange ou un autre type de signal sur leur bureau pour signifier effectivement « ne pas déranger ».
Si vous pouvez arrêter les conversations superfétatoires, vous augmenterez votre productivité.
N’oubliez toutefois pas que vous avez besoin, pour maintenir vos facultés à leur maximum, de pauses régulières dans la journée. Le Stakhanovisme a les limites que votre corps lui donne. N’attendez pas que ce corps vous signale son besoin de vacuité, car il sera alors trop tard et il vous faudra beaucoup plus de temps pour revenir à vos facultés maximales…
Un tout petit post destiné à fournir des éléments pour vous sortir d’une embuscade post-réunion dont vient d’être victime l’un de mes clients et dont il a eu un peu de mal à se défaire sans perte de temps.
Le contexte : votre équipe vient de prendre une décision importante. Vous pensez que tout le monde a quitté la réunion le mors entre les dents et déterminé à passer à l’action.
Mais Georges passe la tête à la porte et vous demande : « Vous avez une minute ? »
Georges dit : « Je ne suis pas sûr que nous ayons pris la bonne décision. »
Il vous faut prendre en charge la conversation.
Dites : « Merci d'être venu. Alors Georges, qu'aimeriez-vous que nous abordions comme sujet de conversation ? »
Si Georges est timide, demandez : « Voulez-vous que la décision soit amendée, modifiée, annulée ? »
À ce stade, la conversation peut évoluer dans l'une des trois directions suivantes :
1/ Je ne suis pas sûr.
2/ Oui.
3/ Non.
Si Georges n'est pas sûr de vouloir changer la décision, reportez la conversation : « Revenons sur le sujet demain matin. Peut-être aurez-vous une vision plus claire à ce moment-là. »
Il peut être à la recherche d'un allié.
N'aidez pas les gens à trouver des arguments contre une décision d'équipe après qu'elle ait été prise.
Georges peut répéter, « J'ai quelques inquiétudes. » C'est une tentative pas si subtile que ça de changer la décision. Si Georges veut que la décision soit modifiée, commencez à prendre des notes.
Quelles sont vos préoccupations ?
Quelles raisons avez-vous pour vouloir changer la décision prise ?
Quelles alternatives suggérez-vous ?
Georges exprime ses inquiétudes en dehors de la réunion parce qu'il veut prendre la température. Après avoir écouté un peu - mais pas trop longtemps - offrez quatre options.
« Qu'aimeriez-vous faire ensuite ? » (Cela peut suffire.)
« Souhaitez-vous envoyer ces remarques par courriel à l'équipe ? »
« Je vous inscris à l'ordre du jour de notre prochaine réunion afin que vous puissiez exprimer vos préoccupations. »
« Nous ne changeons pas la décision. La prochaine fois, pourriez-vous exprimer vos préoccupations en cours de réunion ? » Attendez une réponse.
S'il ne veut pas que la décision soit changée, répétez la question de l'objectif : « Qu'aimeriez-vous qu’il sorte de notre conversation ? »
Un petit post pour vous rappeler que vous n’êtes jamais aussi faible, ni aussi fort que vous le pensez. Votre force est celle de vos valeurs de vie, donc si vous avez affaire à des manipulateurs maléfiques, avec votre système de valeurs bien en place vous ne craignez absolument rien.
Mais que cela ne vous empêche pas de savoir lui résister efficacement. On se penchera, dans un post ultérieur, sur les comportements profonds que vous pouvez adopter pour déjouer les manipulations de personnes nocives, mais je voulais vous donner quelques trucs simples pour limiter les désagréments que ce genre de personne pourrait vous causer.
Le manipulateur créé et exploite les vulnérabilités des autres pour son avantage personnel.
3 caractéristiques du manipulateur :
Il y a un soupçon de sympathie dans leur ton quand ils disent : « Tu penses quoi ? » ou « Tu crois vraiment ? »
Les manipulateurs ne vous diront pas que vous êtes stupide. Ils veulent que ce soit vous qui vous disiez vous-même que vous êtes stupide.
Le manipulateur exploite la compassion :
« Mais je pensais que tu aimais aider les gens. Maintenant que j'ai besoin de toi, tu m'abandonnes. »
N'hésitez pas à insérer des mots comme fiable, responsable ou équipier dans la phrase précédente.
La gentillesse, la compassion et la serviabilité deviennent des faiblesses lorsque vous n'êtes pas clair sur leurs limites ou que vous ne parvenez pas à dire non.
Vous gaspillez votre énergie à vous défendre contre de fausses accusations. Par exemple : « Mais vous avez dit que vous alliez livrer ce projet hier », alors que vous n'avez jamais pris cet engagement.
Vous ne pouvez pas atteindre vos objectifs lorsque vous êtes sur la défensive.
Le manipulateur vole votre pouvoir en vous mettant en état d’infériorité ressenti, mais factice.
1 . Clarifiez la demande lorsque vous commencez à vous sentir manipulé. « Qu'est-ce que tu veux ? Pour toi ? Pour l'équipe ? Pour moi ? »
2 . « Est-ce un ordre ou une demande ? Serons-nous encore amis si je dis non ? »
3 . Reformulez la demande quand elle semble déraisonnable. « Laissez-moi être sûr de comprendre. Tu voudrais que je ... Est-ce exact ? »
4 . « Je vois bien l’intérêt pour toi. Où est le mien ? »
5 . Décalez : « Je vais y réfléchir. » Si vous n'êtes pas pressé, donnez-vous le temps de réfléchir.
6 . Dites : « Je ne fais pas ce genre de chose. » Ne vous justifiez pas, car chaque explication est, pour lui, une opportunité de manipulation. S'il demande une explication, répétez : « Merci d'avoir posé la question, mais c’est le genre de choses que je ne fais tout simplement pas. »
7 . Dernier conseil : évitez ce genre de personne au maximum !
Les dirigeants économiques, plus que les politiques, tiennent l'avenir de la planète entre leurs mains. Il semble donc indispensable de leur donner envie d'adopter la pensée éthique.
Le fond du sujet est qu'il n'y a pas de « bon leadership » sans réflexion éthique. Nous avons vu ce qui peut arriver lorsque les dirigeants prennent des décisions fondées sur des intérêts personnels sans tenir compte des effets qu’entraînent ces décisions. La pensée qui alimente les choix de leadership doit être fondée sur des valeurs éthiques sans quoi l'impact sur nombre d’éléments importants sera négligé, donc non contrôlé, donc facteur de risques.
Les leaders devraient « voir » l'impact éthique de leurs choix, notamment à travers 7 axes de responsabilité éthique. Ce focus souligne l'impact sur de nombreux constituants, à court terme et sur plusieurs générations, donnant aux leaders une image éthique globale.
À mesure que la complexité du travail augmente, la réflexion éthique que nous utilisons pour y faire face doit également progresser.
Les 7 axes de responsabilité éthique
Chaque leader doit peser l'impact financier de ses décisions. Même les organismes sans but lucratif doivent gérer leurs finances avec soins et recueillir des fonds en utilisant des pratiques éthiques.
Toutes les entreprises doivent se conformer aux lois et aux règlements. Les niveaux supérieurs de la pensée éthique exigent, cependant, une perspective à plus long terme et une vision du monde globale.
Nous devons être prêts à prendre des décisions éthiques lorsque nous traitons avec de multiples parties prenantes susceptibles d’avoir des intérêts divergents en termes de résultats.
Les 7 objectifs concentrent l'attention du leader sur les domaines de responsabilité éthique de leadership, et ensemble ces 7 axes d’approche montrent aux leaders l'impact combiné de leurs choix.
Cette façon de penser l'éthique, en 7 dimensions, aide à une réflexion dynamique sur le leadership de haut niveau. En réfléchissant mieux, en intégrant de nouveaux paramètres, nous obtenons un meilleur leadership.
Les concepts et les grandes lignes directrices en matière d'éthique restent un peu trop théoriques pour aider efficacement à naviguer dans la complexité. Les dirigeants n'ont pas seulement besoin de penser À l’éthique, ils doivent penser AVEC des valeurs éthiques pour faire face aux changements et répondre aux attentes croissantes des consommateurs en matière de transparence et d'éthique commerciale.
Les valeurs éthiques favorisent le succès des entreprises et devraient être à la base de tous les choix que nous faisons. Les appliquer renforce la confiance et jette les bases de toute bonne relation d'affaires.
Beaucoup des dirigeants avec lesquels je parle semblent avoir le sentiment qu'il existe une façon plus pertinente de penser et de diriger que ce à quoi ils sont habitués. Ils veulent avoir un impact positif dans leur entreprise et se différencier dans leur environnement.
L'apprentissage d'une réflexion éthique de bon niveau les aidera non seulement à relever les défis auxquels ils sont déjà confrontés, mais améliorera également leur impact social à long terme.
Nous savons qu'à l'ère de la transparence, la valeur éthique d’une marque contribue à améliorer les résultats d'une organisation. Comment pouvons-nous nous assurer que les leaders utiliseront le type de pensée qui mène à agir avec éthique ? Cela semble difficile de s’en assurer (sinon ce serait sans doute déjà fait…), mais nous pouvons commencer par faire de l’approche par la pensée éthique un développement « incontournable » pour les leaders, un nouvel outil qu’ils apprennent, comprennent et appliquent, car facteur d’une efficacité accrue.
Attention, si vous êtes victime de rumeurs sur votre lieu de travail, cela peut être la source de burnout.
Pourtant, il peut ne pas y avoir de distributeur d’eau ni de machine à café, mais si vous êtes dans un lieu de travail comptant plus de deux personnes, il y a des rumeurs et des potins !
Il n'y a vraiment aucun aspect positif à l’existence de rumeurs sur le lieu de travail. C'est un énorme gaspillage de temps, ça ruine le moral, et ça peut se propager plus vite qu'un mauvais rhume.
Que devriez-vous faire si vous pensez que les commérages sont un problème au bureau ? Vous n’êtes pas forcément en mesure de changer la culture d'entreprise du jour au lendemain, mais vous pouvez changer votre propre comportement avec ces dix étapes positives.
Il se peut que votre entreprise ait défini une politique claire concernant les problèmes d’éthique. Si c’est le cas, référez-vous aux lignes directrices sur les questions liées à l'éthique.
Avant de vous lancer dans de la politique de bureau, observez. Voyez comment les gens interagissent entre eux et comment certains acceptent les rôles officieux que d’autres ont adoptés dans l’entreprise. Si vous remarquez une personne qui créé constamment des problèmes, prenez les mesures nécessaires pour avoir le moins d'interaction possible avec elle.
Les propagateurs de rumeurs sur votre lieu de travail ont besoin de l'attention des autres. Si vous vous plongez dans votre travail, vous ne serez pas disponible pour apprécier leurs derniers délires.
S'il y a des commérages sur votre lieu de travail, laissez-le s'arrêter à votre niveau. Si quelqu'un vous raconte une histoire, ne la propagez pas plus loin. Prenez la responsabilité personnelle d'agir avec intégrité.
En disant quelque chose de positif à celui ou celle qui vous fait part de la rumeur, vous instillerez le contrepoison dans l’organisme du dénigrement. Il est beaucoup moins amusant de diffuser des nouvelles négatives si elles sont gâchées par un compliment sur la personne visée.
Ne confiez pas d’informations personnelles à ceux de vos collègues dont vous n’êtes pas absolument sûr. Rappelez-vous que, s'ils bavassent dans le dos des autres, ils bavasseront derrière le vôtre aussi. Ne leur fournissez pas de munitions.
Vous passez beaucoup de temps au travail, il est donc naturel que des amitiés se tissent. Partagez les informations avec parcimonie jusqu'à ce que vous soyez sûr d'avoir établi un niveau de confiance suffisant.
Rappelez-vous que le travail n'est pas l'endroit pour partager tous les types d'informations.
Vous savez que vous êtes moralement correct en ne relayant aucun commérage. Alors, si vous abordez directement la personne qui répand les potins en lui disant, en toute franchise, qu'un tel comportement vous met mal à l'aise, vous et vos collègues, il est possible que, du coup, elle s’arrête (mais peut-être pas avant d’avoir colporté un dernier ragot sur vous, pour vous punir…).
Propager des rumeurs est une grande perte de temps social et affecte le moral général. Une entreprise qui se préoccupe de mettre en place et de conserver un environnement de travail sain appréciera l'opportunité de corriger ce type de situation.
En entreprise, il peut arriver que vous rencontriez des difficultés à motiver votre équipe.
Le management et le coaching sont deux fonctions nécessaires, différentes et complémentaires dans le monde de l'entreprise. Leurs objectifs et résultats sont différents.
Le management est principalement dédié aux tâches à effectuer. Il concerne les activités proprement dites : la tenue de réunions, la délégation des tâches, l'organisation de projets, le retour d’expérience, la formation des collaborateurs, etc.
Le coaching, quant à lui, s’applique à des thèmes comme la collaboration, la motivation, le développement des compétences, l’amélioration des relations entre les personnes et leur développement en vue de contribuer à la mission et aux objectifs de l'entreprise.
La démarche efficace pour optimiser les ressources de vos collaborateurs réside dans votre capacité à les coacher, d'abord, et à les manager, ensuite. Comme vous le savez sûrement, il ne suffit pas de s'asseoir autour d’une table, une fois par an, pour discuter de « performance ». Les entretiens annuels d’évaluation, du fait de leur enjeu, ne sont pas forcément la meilleure occasion pour créer une dynamique positive avec vos collaborateurs. La fixation d’objectifs clairs, cohérents et dynamiques est rarement la priorité de ce genre de rencontre et on consacre généralement le temps de l’entretien plutôt à commenter le passé récent qu’à définir un avenir commun.
Le coaching, en revanche, suppose une interaction régulière entre vous et votre équipe. Le principe est que, à votre initiative, vous fournissiez les outils dont vos collaborateurs ont besoin pour évoluer et aller de l'avant. Cela suppose d’y consacrer une dose d’énergie et de temps supérieure à ce que nécessite l'approche traditionnelle de management axée sur les seules tâches. En contrepartie de cet effort supplémentaire, les résultats de l’équipe seront optimisés, améliorés, démultipliés du fait de sa motivation et de son implication.
A ceux qui pensent passer trop de temps en mode manager et pas assez en mode coach, voici trois petits conseils pour rééquilibrer les choses :
. Adoptez une démarche volontariste pour passer du bien au mieux,
. Soyez toujours en phase avec le temps de la vie réelle de vos collaborateurs,
. Sachez poser des questions plus que d’apporter des réponses.
Puisque vous êtes un bon coach, vous ne pouvez pas vous contenter de gérer les talents dont vous disposez. Vous devez apprendre à vos collaborateurs à tirer le meilleur parti d’eux-mêmes.
L’un des éléments importants pour y parvenir est de leur donner une vision élargie de leur environnement. Leur environnement est, certes, l’entreprise, mais également les personnes qui la composent. Alors, sachez partager non seulement les objectifs de l'entreprise, mais également vos objectifs personnels, que ceux-ci vous concernent personnellement et/ou votre équipe.
Vous rencontrerez vraisemblablement des résistances de la part de certains de vos collaborateurs. Confrontés à une nouvelle approche de la dynamique d’équipe, il se peut qu’il y en ait qui aient des difficultés à s’y adapter. Ne remettez pas pour autant en cause la pertinence de votre démarche. Tracez le chemin et tout le monde finira par s’harmoniser ensemble.
On ne vous a pas toujours donné les meilleurs joueurs, mais si vous êtes un bon coach, vous aurez toujours une bonne équipe.
Pour coacher de façon efficace, il faut coacher de façon continue. Considérez que chaque interaction avec vos collaborateurs est un moment de coaching potentiel. Dans la mesure où vous êtes leur supérieur hiérarchique, ayez conscience qu’ils sont toujours en attente de commentaires positifs de votre part. Cela peut, entre autre, prendre la forme de retours informels sans occasion précise. Se fendre d’un : « bon travail ! » quand quelqu'un a fait quelque chose de bien n’est pas suffisant. Allez plus dans le détail. Découvrez ce qu'il (ou elle) a fait pour obtenir tel ou tel succès et construisez sur cette expérience.
Si, par exemple, l’une de vos collaboratrices fait une excellente présentation à un client. A l’issue de la réunion (et devant les autres membres de l'équipe, si possible), commentez sa prestation en la faisant participer pour qu’elle présente sa méthodologie de travail. Incitez-la à partager ses compétences et ses idées. Cela aidera tout le monde à réfléchir et donc à progresser pour mieux atteindre ses propres objectifs.
La personne qui est distinguée par la présentation de son travail sera valorisée par la situation. Les membres de l’équipe seront enrichis du savoir-faire de leur collègue et seront incités à connaître, à leur tour, un moment de valorisation personnelle. La motivation de l’équipe en sera sensiblement augmentée.
Favoriser le développement des personnes qui constituent votre équipe, c'est les faire réfléchir et non leur dire quoi faire. Voici quelques exemples de questions de coaching que vous pouvez avoir à l’esprit :
. Comment puis-je vous aider à progresser ?
. Y a-t-il quelque chose que vous ne comprenez pas ?
. De quels outils avez-vous besoin pour aller de l'avant ?
. Que voulez-vous faire davantage, ou moins, dans votre travail ?
. Quelles capacités voulez-vous développer ?
. Quelles sont vos passions ?
. Quels nouveaux rôles et responsabilités voulez-vous assumer ?
Là encore vous pourrez être confronté, au début, à des regards ahuris de la part de certains vos collaborateurs dont vous brisez la routine. Tout le monde ne comprend pas, de prime abord, le chemin du progrès. Laissez-leur le temps, Rome ne s’est pas faite en un jour.
Les meilleurs managers sont des personnes impliquées qui partagent la responsabilité de l’avenir de leurs collaborateurs. Un bon leader est à la fois un manager et un coach. Si vous pouvez faire les deux, vous allez faire de votre équipe une équipe gagnante et une équipe de gagnants.
Un bon coach est celui qui peut apporter des corrections sans provoquer de ressentiment et donner à chacun ENVIE de progresser.
La résilience, c’est la capacité à maintenir l’adaptabilité et la concentration lors d'un changement brutal. Les leaders qui possèdent cette compétence sont clairement en mesure de se différencier et de diriger leurs équipes plus efficacement.
En période d'incertitude, la résilience est l'une des compétences les plus importantes. Aujourd’hui, un leader est confronté à un niveau de volatilité de l'environnement des affaires plus élevé qu’auparavant. En France comme un peu partout dans le monde, nous avons à faire face à des facteurs de division : renforcement des nationalisme politiques, mais également économiques, ostracisme grandissant, etc. Une telle division peut, toutefois, s’avérer intéressante si elle est abordée avec un esprit de curiosité et de progression.
Par ailleurs, d’autres facteurs, comme l’interconnexion massive de nos sociétés, nous confrontent continuellement à la différence et à la nécessité de s’y adapter. Nous sommes mis face à des situations que nous n'avions jamais vues auparavant. Il n'y a pas de possibilité de retour au niveau de contrôle antérieur, alors en tant que leader, il est nécessaire d’apprendre à être plus agiles.
Les dirigeants d'aujourd'hui doivent adapter leur façon de penser et leurs comportements pour être en mesure de relever les défis auxquels ils sont confrontés. En ce sens, le leadership s’auto-renouvelle toujours, et la résilience en est vraisemblablement le fondement. L'accélération du changement, nous confronte non seulement à une multiplication des situations intégrant un changement, mais également au nombre croissant des personnes qui réagissent à ces changements. Et ce avec autant de perspectives différentes qu’il y a de personnes.
Si nous pouvons intégrer ces différentes perspectives dans tous les domaines de notre vie (travail, politique, réseau social, à la maison, etc.) pour créer des solutions plus complètes et durables, nous bénéficions tous du phénomène de changement. Si, au contraire, nous négligeons les autres parce qu'ils ont des points de vue avec lesquels nous sommes en désaccord ou, pire, les considérons comme « mauvais », nous perdons la valeur de l'apprentissage et risquons de nous priver des relations nécessaires pour prospérer en période d’incertitude.
Alors, en tant que leader, comment pouvez-vous construire de la résilience pour faire face aux défis auxquels vous êtes confrontés ?
Il y a quatre moyens susceptibles de nous y aider :
C'est la catégorie que la plupart d'entre nous comprennent, même s’ils la négligent souvent. Nous avons besoin de dormir suffisamment, nous devons manger de la nourriture saine et savoir gérer avec parcimonie caféine et alcool.
Il est également important de trouver une pratique pour nous maintenir physiquement. Je recommande une combinaison d'exercices physiques et de détente incluant la méditation et la pleine conscience. Il est difficile de répondre à un défi lorsque vous êtes épuisé, sous haute dose de caféine ou avec la gueule de bois.
C’est l’élément dont, je pense, il y a le plus fort déficit et c'est une compétence qui peut être apprise même dans les périodes les plus occupées. Le principe est de prêter attention à ce que vous pensez et d'arrêter le « monologue » négatif dès que vous le remarquez.
C’est cette conversation intérieure que la plupart d'entre nous avons, qui s’exprime sous forme de critique interne, et qui donne un retour négatif même quand personne d'autre n'est là pour le faire à notre place.
Imaginez cela revient à ce que vous adoptiez la personne la plus critique et que vous l’invitiez à vivre avec vous… Que serait votre vie si, au contraire, vous adoptiez la personne la plus en adoration devant vous et que vous invitiez cette personne à vivre dans votre tête ?
La gestion de la pensée modifie le discours intérieur et la tendance à s'attarder sur le négatif ou l’incertain. Je ne dis pas qu’il faille devenir déraisonnablement positifs ou rejeter le risque, mais plutôt en comprendre la teneur et mettre en place des plans pour le circonscrire. Ensuite, il faut faire confiance à nous-mêmes et aux autres (en la vie… ?) pour s’en tirer au mieux quelles que soient les difficultés.
Si vous avez une vision claire de l'objectif, il est beaucoup plus facile de prendre du recul et de garder en perspective les défis de la vie. Ce pourrait être résumé par l'adage, « Ne vous souciez pas trop des petites choses, et il n’y a que de petites choses. » que je voudrais modifier un peu en disant, « Comprenez ce qui est petit et ne vous en préoccupez pas trop. »
La deuxième partie de cette recommandation concerne l'intelligence émotionnelle. Il y a nombre de livres écrits sur l'intelligence émotionnelle, mais par souci de brièveté ici, je dirais : je suis conscient de vos pensées et de vos émotions (voir ci-dessus) et que vous les gérez intentionnellement. Deuxièmement : à votre tour, soyez conscient des autres et gérez les relations avec eux intentionnellement, en conscience.
Ayez des gens dans votre vie qui vous soutiennent. Je recommande d'avoir des personnes au travail qui peuvent vous servir de caisse de résonance et de partenaires de réflexion. Je suggère également d'avoir des relations, en dehors du travail, à même de vous donner de bons conseils. Enfin, essayez d’avoir dans votre vie au moins une personne qui pense que vous êtes tout simplement capable de marcher sur l'eau.
Nous sommes tous confrontés à des situations inattendues et fortement stressantes, faisant courir des risques à nos organisations, à notre bien-être ou à notre sécurité d'emploi. La résilience personnelle stimule notre capacité à naviguer dans ces situations et génère de la confiance de la part des personnes qui nous suivent et s'attendent à ce que nous les dirigions pendant les moments les plus difficiles de la vie.
La confiance collective est un élément clé dans toutes les interactions humaines. Et cette affirmation est particulièrement vraie quand il s’agit de l’environnement professionnel. Toutefois, d’une manière générale, les dirigeants accordent peu d'attention à la façon dont les actions qu’ils mènent au sein de l’entreprise affectent la confiance des collaborateurs.
Si les dirigeants n’ont pas conscience de l’effet de leurs actions, ils peuvent rapidement perdre la confiance de leurs collaborateurs. Quand cela se produit, le travail d'équipe, la communication et la performance globale en souffrent. L'insatisfaction des employés, une productivité plus faible et des départs de personnel qualifié augmentent alors les coûts de l'entreprise.
Lorsque les dirigeants s'efforcent consciemment d'améliorer la confiance ambiante, l’un des premiers effets qu’ils constatent est une amélioration de la communication. Les personnes vous en disent plus et vous avez une meilleure idée de ce qui se passe réellement dans votre organisation. Cette meilleure communication permet une meilleure diffusion des informations, qui, elle-même, aidera vos collaborateurs à atteindre leurs objectifs.
En faisant porter votre effort sur l’amélioration de la confiance au sein de votre entreprise ou de votre service, vous constaterez un meilleur travail d'équipe et une meilleure coopération entre les personnes. En établissant la confiance au sein de votre organisation, vos collaborateurs ont conscience que vous êtes derrière eux et que vous les protégez. Le prolongement est qu’ils vous soutiennent davantage et sont plus productifs. Vous économisez ainsi l'argent de l'entreprise.
Le niveau de confiance au sein de votre entreprise est-il optimal ? Vous pouvez utiliser ces cinq conseils pour évaluer votre performance et accroître ce niveau de confiance.
Commencez par appréhender le niveau de confiance dont vous disposez. La confiance augmente ou se réduit à chaque décision. Écoutez pour pouvoir ressentir la tonalité de votre environnement de travail. Faites-en une « rue à double sens » afin que les personnes se sentent libres de partager leurs préoccupations. Passez du temps de qualité avec elles et montrez-leur que vous vous souciez des conséquences de vos actions. Soyez sincère. Soyez intéressé par leur vie.
Soyez transparent avec vos collaborateurs sur la santé et la stratégie de votre entreprise. Communiquez même si vous n'avez pas toutes les réponses ou les informations demandées. Lorsque vous partagez les informations dont vous disposez — ou que vous avouez clairement que vous n'avez pas les informations — cela aide les autres à savoir que vous êtes conscient des problèmes et que vous maintenez le dialogue ouvert.
Aidez les employés à voir comment leur travail s’inscrit dans les objectifs de l'entreprise.
Stoppez les rumeurs avec une communication claire.
Faites de votre confiance envers vos collaborateurs une évidence pour eux.
Dites la vérité, même quand c'est une mauvaise nouvelle (il y a mille manières de dire la vérité).
Soyez transparent sur ce qui se passe.
Pour accroître le niveau de confiance, vous devez être bon dans votre travail. Si vous êtes compétent, vos collaborateurs vous respectent davantage et cela génère de la confiance. Mettez donc constamment à jour vos compétences, mais ne vous sentez pas obligé d'être un expert dans tout.
Soyez prêt à apprendre de vos employés. Lorsque vous leur montrez que vous pouvez apprendre de leur part, cela augmente également la confiance collective ambiante. Ils constatent que vous ne laissez pas votre ego entraver votre propre apprentissage.
Il est bon que vous ayez une attitude inclusive, que vous sachiez « travailler avec » plutôt qu’avoir une attitude de dictateur commandant d’en-haut et de loin.
Donner aux personnes les moyens de réussir grâce à de vrais encouragements, assortis d’objectifs précis et d'une compréhension claire de l’aune à laquelle seront mesurées leurs performances. Recherchez et valorisez tous les progrès, les petits comme les grands.
Le favoritisme détruit rapidement tout sentiment d'égalité, de valeur du travail et d'équité. Il génère la méfiance et le désengagement. Il provoque également de la défiance vis-à-vis de la personne favorisée et obère largement toute coopération. C'est un destructeur de confiance collective.
Vous ne pouvez pas — et ne devriez pas — traiter tout le monde de la même manière. Mais vous devez traiter chaque employé de la manière qui lui convient le mieux pour grandir et servir l'entreprise.
Évaluez vos décisions pour vous assurer qu'elles sont équitables et justes.
Cela nécessite un effort de conscience pour s'assurer qu’un dirigeant crée un climat de confiance dans son environnement professionnel.
De nature à varier sensiblement au gré des décisions, ce climat de confiance collective doit être surveillé de façon permanente.
Le bénéfice de ces efforts supplémentaires est l’amélioration considérable de l'atmosphère de travail. Vous constaterez une coopération et une productivité accrues, une meilleure communication interne et plus d'harmonie.
En toute certitude, la confiance est un outil que chaque dirigeant devrait s’attacher à valoriser au sein de ses équipes.
En matière d’Executive coaching, on aime bien les « to do list » qui ressemblent à des recettes, comme si c’était facile de surmonter les difficultés de la vie professionnelle en appliquant une méthodologie faite de certitudes listées. J’ai personnellement un peu de mal avec cette démarche, même si parfois elle peut se révéler utile.
En revanche, il semble clair que certains comportements mènent directement à l’échec. Même si personne ne les a tous, les évoquer permet de se poser certaines bonnes questions par rapport aux habitudes que l’on peut avoir.
Dans cet esprit, voici 7 éléments qui auront toujours tendance à saper le succès de vos bonnes intentions professionnelles :
Tout le monde aime la commodité, alors nous nous contentons souvent de ce qui est le plus à notre portée. Mais ce qui est facile à obtenir est généralement assez éloigné de ce qui est le mieux.
En fait, on peut considérer sans risque de se tromper que la facilité à obtenir est l'ennemi de l'innovation. Les bons leaders regardent au-delà de l'évident et créent leurs propres nouvelles options de solution.
Nous vivons dans l’environnement professionnel le plus distrayant de tous les temps. Non seulement nous devons composer avec des interruptions d’activité de nature personnelle - téléphones cellulaires, YouTube, courriel, etc. - mais les affaires elles-mêmes sont pleines de distractions : surcharge de données, marketing omniprésent, fluctuation des sondages, débats politiques et plans d'urgence.
Les meilleurs leaders apprennent à concentrer leur attention sur ce qui est le plus important et le plus pertinent.
Il n'y a rien de mal à utiliser des comités (ou d'autres formes de groupes humains) pour recueillir des informations ou élaborer des propositions. Mais les meilleurs leaders comprennent qu'être le décideur ultime fait partie de leur responsabilité.
Il peut être tentant de se soustraire à ses responsabilités en se cachant derrière un comité, mais ce n'est pas la caractéristique d’un bon leadership.
Qui a besoin d'un prix Nobel quand il a la télévision par satellite, Internet fonctionnant 24 heures sur 24, un super canapé, et une belle voiture de fonction ? Il est difficile de critiquer le confort, mais cela ne nous pousse certainement pas à la grandeur.
Les entrepreneurs qui réussissent le mieux dépassent leurs zones de confort et apprennent à accepter, voire recherchent dans une certaine mesure, le risque et l'incertitude.
Connaître le succès est une sensation agréable, et il est tentant de se reposer sur ses lauriers. Malheureusement, trouver quelque chose qui fonctionne et ensuite se limiter à ne faire que cela est un excellent moyen creuser sa tombe professionnelle.
Les leaders performants prennent un moment pour savourer une victoire et passent ensuite à leur prochain projet, encore plus grand et motivant que le précédent.
La plupart des leaders aiment se considérer comme des décideurs, mais il n'est pas rare que certains soient paralysés par des domaines comme la recherche, l'analyse ou la planification.
Il n'y a rien de mal à prendre des décisions documentées, mais le dirigeant qui met trop l'accent sur l'élimination complète des risques maximise celui de rater les plus belles opportunités.
« Un bon vendeur peut vendre n'importe quoi », est une maxime courante chez les commerciaux. De même, certains enseignants disent que les bons enseignants peuvent enseigner n'importe quoi.
En réalité, peu de choses se font dans le monde des affaires qui ne nécessite pas d'expertise technique. Les meilleurs leaders ont une bonne compréhension de la façon dont les produits ou services de leur entreprise fonctionnent.
Etre un bon leader n'est pas toujours ni amusant ni facile. Après tout, qui aime ignorer le facile, aimer l'inconfortable, et rester tard pour travailler ? Pourtant, c'est ce que font les bons dirigeants - et cela finit par être payant tant pour la personne elle-même que pour la communauté à laquelle elle appartient.
La peur d'échouer est un frein puissant aux velléités d'action. Pourtant transformer l'échec en réussite est la voie royale de la progression.
De Henry Ford à Steve Jobs (c'est malheureusement plus difficile de trouver des exemples français en la matière...), d'éminents chefs d'entreprise ont vanté les vertus de l'échec comme une voie vers le succès final. Pourquoi ? Parce que l'échec est un laboratoire d’apprentissage s’il se déroule dans un environnement stable et sécurisé.
Souvent, c'est une question de perception : ne pas atteindre un objectif peut être interprété comme un échec, ou cela peut être considéré comme une opportunité de créer et d'atteindre un objectif entièrement différent.
Prenons, par exemple, l'histoire du Post-It, inventé par hasard par Spencer Silver et Art Fry, deux collègues de l’entreprise 3M. Silver travaillait sur un nouveau type d'adhésif pour la société, mais n'avait pas réussi à produire ce qu'il voulait : sa colle n'était pas assez collante.
Fry a entendu parler des échecs de Silver lors d'un séminaire d'entreprise. Chanteur dans une chorale d'église, Fry cherchait un moyen de marquer ses partitions musicales avec un marque-page qui ne tomberait pas, mais qui ne serait pas trop collant pour ne pas endommager les partitions. Il s'avère que l'adhésif « raté » de Silver était juste assez collant et le Post-It était né.
Alors, comment réagissez-vous, en tant que patron, lorsque l'un de vos employés fait une erreur, rate une mission, ou tout simplement échoue dans quelque domaine que ce soit ? Espérons que vous avez renoncé aux coups de pied et aux crises de colère depuis que vous avez quitté la cour de récréation. Au lieu de ce type de réactions, en voici trois, plus productives, que vous pouvez avoir lorsque l'un de vos employés ne répond pas à vos attentes.
Bien sûr, il existe différents types de défaillances et donc différents types de réactions à mettre en œuvre. Vous devrez adapter vos réactions au cas particulier que vous rencontrez. Toutefois, vous aurez généralement intérêt, dans l’expression de vos réactions, à prendre en compte les grandes caractéristiques suivantes :
C'est un monde compétitif et si vous voulez réussir, vous devrez parfois donner la priorité à la rapidité plutôt qu'à la perfection. Faire des erreurs est un sous-produit nécessaire d'un milieu de travail hautement productif. Faites savoir à vos collaborateurs que les erreurs seront acceptées et qu'elles peuvent même être essentielles au succès. Si les erreurs sont faites de bonne foi, pas répétées et corrigées rapidement, alors allez-y.
Disons, par exemple, que votre équipe est responsable de créer une présentation dynamique des compétences de votre entreprise, conçue pour attirer le plus gros client que vous n’ayez jamais eu. Cinq minutes avant que vous soyez prêt à entrer sous le feu des projecteurs, vous découvrez que la dernière partie de vos visuels a disparu de votre ordinateur portable. Au lieu de blâmer la terre entière et de paniquer, soyez créatif. Utilisez un tableau blanc pour terminer votre présentation (le changement de type de support peut apporter une variété appréciable dans votre présentation), suscitez la participation du public, faites ce qu'il faut. Faites le boulot et réglez le dysfonctionnement interne plus tard.
Rien n'humanise un boss plus que de paraître vulnérable face à son équipe. Vos collaborateurs ont besoin de savoir que non seulement il leur est possible d'échouer, mais que vous avez échoué avant eux — et vous le ferez probablement encore.
Disons, par exemple, que vous faites un débriefing de la bousculade décrite au point numéro 1 ci-dessus. Au lieu de vous acharner contre la pauvre personne qui n'a pas téléchargé la bonne présentation, partagez votre expérience de l’horreur d'une présentation qui avait mal tourné. Et si vous n’en avez pas en stock, exprimez avec humour les désagréments ressentis durant la présentation en question.
Il est rare que vous puissiez réussir sans commencer par échouer. Être capable de partager ses échecs avec les autres est une preuve d’expérience validant un apprentissage, lui-même gage de la pertinence de vos décisions et attitudes présentes. Si vos collaborateurs n’en ont pas conscience, ils auront plus de difficultés à vous faire confiance.
La récompense est la rétribution d’une prise de risque, mais personne ne prendra de risque s'il craint d'être puni pour ses échecs.
Récompensez les collaborateurs qui font le travail le plus utile, non pas ceux qui font le moins d'erreurs. La stratégie la moins motivante que vous puissiez adopter est de conserver le catalogue des erreurs de vos collaborateurs et de le réciter en détail lors de vos entretiens annuels d’évaluation.
Au lieu de cela, assurez vos collaborateurs que l'erreur occasionnelle en vaut la peine et sera applaudie plutôt que condamnée.
Vous êtes prêt ? Alors, allons-y et faisons quelques erreurs.