Une étude de 2016, relayée par le site Quartz, montre que, en France, en termes de bonheur au travail, seulement 5% des salariés se disent pleinement satisfaits et impliqués dans leur entreprise, quand 18% d'entre eux déclarent, au contraire, ne se sentir ni satisfaits ni impliqués.
Ces mauvais chiffres s'expliquent par le fait que les « employés français ressentent un manque de contrôle sur les aspects clés de leur travail et un niveau de stress élevé ».
Il est peut-être temps de réévaluer en profondeur notre philosophie du travail. Il semble que beaucoup d'entre nous travaillent simplement trop avec trop peu de résultats en termes de construction de vie.
Pourquoi sommes-nous incités à travailler autant ? Un client me disait récemment : « Je n'ai jamais eu peur de travailler dur pour réaliser mes rêves. J'ai toujours été concentré sur ce que je veux obtenir dans la vie et fait les choses que je pense devoir faire pour y arriver. Ainsi, je crois que travailler beaucoup me permettra d'obtenir un niveau de sécurité financière qui me donnera la liberté de moins travailler à l'avenir. »
Comme vous pouvez le constater, le travail acharné est une valeur tellement forte et profondément ancrée dans le milieu professionnel que c’est difficile de lui faire lâcher prise. Beaucoup de mes clients apprécient le travail qu'ils font, mais au fond, ils pensent devoir travailler encore plus dur pour atteindre des objectifs spécifiques tels que la sécurité financière. Leur univers entier tourne autour de travailler dur, plutôt que d'utiliser le travail comme véhicule pour atteindre l'épanouissement à la fois au niveau de leur carrière et à celui de leur vie personnelle.
Pour ceux d'entre vous qui travaillent si dur, j'ai une question importante : « Quel est votre taux de rendement ? » Dans le monde financier, le taux de rendement annuel est constitué par les bénéfices générés par le montant initial du capital investi. Tout simplement, si le taux de rendement est faible, l'argent investi est gaspillé.
En matière d'accomplissement personnel au travail, le taux de rendement se traduit par le temps que vous devez consacrer à travailler pour atteindre un résultat prévu. Que vous souhaitiez passer plus de temps avec votre famille, prendre une retraite anticipée ou profiter de vacances de rêve, si vous travaillez plus et que vous n'atteignez toujours pas vos objectifs les plus importants, votre sueur est gaspillée.
Pour tous mes clients qui cherchent à échapper à ce scénario sans issue, je leur demande d'évaluer leur journée de travail à l'aune de trois mots qui les impactent au quotidien :
1 . Faire
2 . Avoir
3 . Poursuivre
Lorsque vous travaillez sans trop de conscience, votre carrière consiste à faire, à avoir et à poursuivre vos objectifs. Vous accumulez constamment des bagages inutiles et renforcez des idées périmées. La clé du changement positif est d’agir en faisant exactement le contraire. Le contraire de faire, par exemple, est être inactif. Pour avoir, c'est être ; et pour poursuivre, c'est être à l'aise avec ce que vous avez déjà, plutôt que de chercher autre chose.
Alors, comment pouvons-nous aller au-delà du sentiment que nos seuls moments de plaisir au travail se produisent à la pause-café du matin, au déjeuner, à l'heure du départ et le jour où l’on reçoit son salaire ? Will Rogers (un acteur américain de la fin XIXème – début XXème siècle qui a dit un certain nombre de choses censées) disait que : « si vous voulez réussir, c’est aussi simple que ça. Sachez ce que vous faites. Aimez ce que vous faites. Et croyez en ce que vous faites. »
Ses suggestions méritent d'être examinées de plus près.
Trop de gens approchent leur travail comme un moustique dans un camp de nudistes... ils voient beaucoup d'opportunités, de possibilités, mais ne parviennent pas décider par où ils vont commencer.
Au lieu de vous disperser, placez votre attention prioritairement sur les parties les plus satisfaisantes de votre travail. Mettez vos talents en pratique. Devenez un expert. Excellez dans la partie de votre travail qui vous convient le plus.
Ce que la plupart de mes clients en coaching réalisent, c'est que, s'ils participent à des activités qu'ils aiment vraiment, alors le travail ne ressemble pas tellement à du travail. En d'autres termes, le secret du bonheur, du succès, de la satisfaction et de l'épanouissement dans notre vie professionnelle n’est pas de faire ce que nous aimons, mais d’aimer ce que nous faisons.
88% des salariés français interrogés dans l’enquête évoquée au début de ce post qui se disent impliqués et satisfaits au travail peuvent choisir leurs tâches. Alors faites porter votre effort sur le fait de développer la partie de vos activités que vous appréciez le plus. Et si votre organisation ne vous permet pas de disposer de cette liberté, apprenez à aimer ce que vous faites.
Cela peut vous sembler artificiel, mais ce n'est pas le cas. Pour parvenir à ce tour de force, il suffit d'analyser vos tâches à la lumière de vos valeurs de vie et de mettre en relation les unes avec les autres. Avec un peu de réflexion, vous verrez que quasiment toutes les tâches que vous effectuez dans une journée peuvent être interprétées comme la mise en pratique d'une valeur de vie. A ce stade, vous n'effectuerez plus une tâche rébarbative, vous appliquerez dans le concret l'une de vos valeurs de vie. Ça peut tout changer...
En général, les personnes qui réussissent ne sont pas à la recherche d’une simple occupation susceptible de les nourrir. Ils choisissent de façon volontariste leur profession, afin d'accomplir quelque chose de significatif. Cette condition préalable est difficile à expliquer à tous les pauvres gens qui regardent désespérément la pendule jusqu'à ce que ce soit l'heure de rentrer à la maison.
Mais les personnes chanceuses qui travaillent pour satisfaire leurs passions les plus profondes, plutôt que pour un salaire mensuel, savent exactement ce que cela signifie. Toute satisfaction, plaisir et sentiment d’accomplissement que vous éprouvez au travail sont des avantages en nature que vous vous octroyez à vous-même.
Le secret pour transformer les « choses que vous devez faire » chaque jour en « choses que vous voulez faire » est de trouver les réponses à deux questions très importantes :
(1) Qu'est-ce que j’attends réellement de ma vie professionnelle ? et
(2) Que suis-je prêt à faire pour que cela se produise ?
Là repose la formule de réalisation personnelle dont nous avons besoin pour aimer notre vie professionnelle et ne plus jamais avoir à « travailler » un jour de plus, et ce, pour le reste de nos vies.
L’efficacité professionnelle ne s’optimise qu’au prix d’une cohérence de vie acceptée en toute conscience. En la matière, il n’y a de réponse que personnelle, mais encore faut-il se poser les bonnes questions pour obtenir les bonnes réponses.
Selon un sondage du Journal du Net, « déléguer » est l'une des tâches les plus complexes auxquelles ont à faire face les managers (pour 21% des sondés, c’est même LA tâche la plus complexe). Déléguer efficacement est également l’une des dix qualités les plus recherchées chez un manager ou un patron.
Pourtant, ou peut-être de ce fait, dans la vie des entreprises, force est de constater que peu de patrons savent déléguer efficacement.
Pourquoi ? Parce que beaucoup craignent que, si quelque chose se passe mal, ils seront tenus pour responsables sans avoir été en contrôle complet de la situation. Un client m'a récemment avoué : « Si je dois assumer une erreur, autant que ce soit effectivement la mienne et non celle d’un junior ». Et pourtant, lorsque vous déléguez, vous réalisez plus de tâches, vous travaillez moins d’heures et vous produisez plus. Tout aussi important, voire plus : vous pouvez aider les autres à apprendre et à progresser.
Voici six conseils simples pour vous aider à apprendre à déléguer efficacement.
Examinez toutes vos tâches, conférences téléphoniques et réunions pour la semaine à venir. Lesquelles sont susceptibles d’être déléguées ? Cela peut être des tâches de priorité moindre, ou des tâches qui peuvent constituer des opportunités d'apprentissage pour quelqu'un dans votre groupe de travail.
Vous pouvez vous rendre compte que certaines de vos tâches ou réunions sont inutiles. Alors pourquoi les mettre sur le dos de quelqu'un d'autre quand vous pouvez simplement les rayer de votre liste de choses à faire ?
La plupart des gens veulent plus de responsabilités dans leur travail. Mais, les sondages montrent qu’ils désirent des « tâches significatives ». Ne faites pas de vos collaborateurs des poubelles pour toutes vos tâches rébarbatives. Ils en tireraient la désagréable impression d’être des esclaves, corvéables à merci. Leur implication dans leur travail, ainsi que l’ambiance générale du service en souffriraient rapidement.
Lorsque vous déléguez une tâche, assurez-vous que la personne est capable de l'exécuter avec succès. Par exemple, vous voudriez vous décharger de certaines de vos tâches budgétaires, mais personne dans votre service n'a les compétences pour assumer ce travail. Mentionnez cette opportunité lorsque vous effectuez vos entretiens d’évaluations. Un de vos collaborateurs pourrait avoir un intérêt et être disposé à effectuer la formation requise pour prendre en charge ces tâches.
La communication est essentielle. Si vos collaborateurs comprennent l'impact de leur travail sur l'entreprise, ils s'investiront et seront plus engagés dans leur mission. En outre, montrez-leur ce qu'ils en apprennent et l'importance que cela a pour l’entreprise et pour eux-mêmes. Enfin, réfléchissez aux facteurs de motivation de chaque personne (carrière, argent, pouvoir, réussite, etc.).
Un employé de bureau passe en moyenne 49 minutes à gérer son courriel chaque jour. Et les cadres y passent jusqu'à quatre heures ! Il n'est pas étonnant que les patrons efficaces délèguent cette tâche chronophage à leurs assistants. Selon une enquête, seulement 26% des assistants examinent le courrier électronique entrant de leurs supérieurs hiérarchiques et 43% d’entre eux rédigent des réponses au nom de leurs patrons.
Pour vous qui êtes dirigeant ou manager d'équipe, faire le travail de vos collaborateurs à leur place constitue un vrai danger, tant pour vous-même que pour l'avenir de vos équipes.
Un directeur de clientèle travaillant dans un grand groupe m'a contacté pour du coaching. Lors de la première séance, ce client me dit : « Mon emploi du temps est complètement hors de contrôle. J'ai des projets à terminer, beaucoup de tâches à finaliser et je n’ai le temps de rien faire. Je passe 80% de mon temps à me consacrer à mes équipes, à leur montrer comment faire leur travail. Il y a quelqu'un qui toque à la porte de mon bureau toutes les cinq minutes.
Les gens disent qu'ils veulent « me tenir au courant ». Mais en réalité, ils attendent de moi que je résolve tous leurs problèmes à leur place. Je n'ai même pas une demi-heure pour me concentrer sur mon propre travail. Qu'est-ce que je fais mal ? »
Non seulement vous faites le travail de vos collaborateurs à leur place, mais vous ne leur donnez pas les moyens de devenir autonomes. Voici un processus, en trois étapes, qui permettra à vos employés de s'approprier leur travail et de vous remettre sur de bons rails.
D'abord, vous devez inscrire vos employés dans un processus. Commencez par une conversation ouverte. Ne le faites pas en exposant vos propres desiderata, en expliquant comment vous voulez que les choses soient faites. Vous pouvez aborder le sujet, mais ensuite, il faut introduire le concept de changement. Expliquez l’étendue du problème et décrivez ce qui va se passer.
Voici votre scénario : « J'ai besoin que vous commenciez à penser avec davantage d’autonomie, à vous approprier vos postes, à utiliser pleinement les connaissances et les compétences que je sais que vous avez. Soyez des résolveurs de problèmes créatifs. Parfois vous devez m'inclure pour que je ne sois pas surpris, mais 80% du temps, vous n'avez pas besoin de partager les détails avec moi. »
Configurez-les pour réussir.
Demandez-leur de quel type de soutien ils ont besoin pour pouvoir opérer ce changement. Rassurez les en leur disant qu'il est acceptable d'échouer lorsqu'on essaie de nouveaux comportements. Anticipez leurs attentes en leur faisant savoir que vous reviendrez sur ce problème dans des entretiens individuels hebdomadaires.
Vous devez vous rappeler comment vous avez appris à être autonome. Est-ce que quelqu'un vous l'a enseigné ? Peut-être l’avez-vous appris avec le temps, mais vous n'avez pas ce luxe — vous voulez que vos collaborateurs l'apprennent immédiatement. Ils n’y parviendront toutefois pas tous seuls, vous devrez leur enseigner par l'exemple.
Vous devez changer les règles.
Commencez par garder la porte de votre bureau fermée une heure ou deux tous les jours. Si vous êtes dans un bureau paysagé, trouvez un signe qui indique à vos collaborateurs que, tant que ce signe est en place, ils ne peuvent vous déranger à moins que ce soit une urgence. À partir de là, tout ce que vous faites est un modèle que vos équipes peuvent apprendre.
Votre objectif est de faire progresser vos collaborateurs. Posez-vous ces questions :
. Qu’est ce qui caractérise l’autonomie en tant que trait de caractère ?
. Comment puis-je décomposer les tâches et créer des descriptions de poste ?
. Quelles sont les étapes à suivre pour faire passer mes collaborateurs d'où ils sont actuellement, à là où je veux qu'ils parviennent ?
À l'heure actuelle, tout ce dont vous avez besoin, c'est de leur transmettre le concept. Ensuite, ils doivent le vouloir. Ils doivent vouloir progresser.
Une fois que vous avez entamé le processus, continuez de le renforcer par des entretiens individuels hebdomadaires. Demandez à chaque personne : Comment ça va ? Dans quels domaines réussissez-vous ? Quels sont les types de tâches qui vous posent le plus de problèmes ? Avez-vous besoin de plus de soutien ? Quelles tâches avez-vous assumé avec autonomie cette semaine, au lieu de venir me voir ?
Si vous entendez une bonne réponse une première fois, vous saurez que vous êtes en train de réussir. Le temps que vous avez investi sera largement compensé quand ils commenceront à faire tout seul ce que vous avez l'habitude de faire pour ou avec eux.
Le temps est une denrée précieuse.
Pensez au-delà de l’emploi du temps d'aujourd'hui et donnez-leur une vision plus large. Quand ils constateront que vous disposez de temps et que vous vous consacrez à des projets importants, cela les motivera et leur donnera envie. Et ça, ça va dans le bon sens pour tout le monde.
Si vous débutez en tant que patron, je m'en réjouis pour vous, mais vous savez que le futur sera chargé...
Donc, la promotion est finalement arrivée. Vous avez rejoint les rangs de la Direction. Vous êtes tout excité, plein d’appréhension et impatient de commencer, tout cela en même temps. Réussir à obtenir cette promotion n'est que la première étape. Réussir à être un bon patron, c’est la prochaine.
Vous ne voulez pas seulement être un patron — vous voulez être un bon patron. Mais si vous trébuchez au départ, vous n'aurez peut-être plus jamais cette chance. Voici les quatre principaux pièges auxquels font face la plupart des nouveaux patrons et la façon dont vous pouvez les éviter.
Comment l'éviter :
Organisez une réunion, et faites-le le plus tôt possible. Même une semaine passée dans la mauvaise direction peut nuire gravement à votre image. Rappelez-vous, l'une de vos premières tâches consiste à faciliter le travail de votre patron. La première question que je recommande souvent de poser est : « Si nous nous réunissons dans trois mois, comment saurez-vous que tout se passe au mieux ? »
Les réponses à cette question peuvent vous assurer que vous et votre patron êtes sur la même longueur d’onde dès le premier jour. Comblez ses attentes et vous démontrerez tôt votre valeur. Votre patron se sentira satisfait d’avoir pris la bonne décision en vous embauchant.
Comment l'éviter :
C'est là que vous devriez avoir une idée claire de la situation dans son ensemble. Où va l'entreprise cette année, ou dans cinq ans ? Comment votre département s'inscrit-il dans cette perspective ? Vers où votre patron se voit-il évoluer ? Comment pouvez-vous étayer cette vision ? En comprenant ce qui est important pour votre patron, vous pouvez organiser votre travail pour choisir ce qu’il vous faut accomplir en premier.
Votre patron aura une confiance immédiate dans votre travail et sera motivé par rapport aux possibilités futures de travail en commun. Et bien que votre patron ne puisse pas le verbaliser, vous pouvez être sûr qu'une de ses priorités clés est bonne pour son patron à lui. Vous pourrez donc l’aider, lui, en vous aidant, vous.
Comment l'éviter :
Vous n'êtes plus dans les tranchées. Votre attention n'est plus sur vos tâches, c'est sur votre équipe qu’elle doit être. Les patrons ne sont pas des contributeurs individuels — ce sont des équipiers et des chefs d'équipe.
Parfois, cela peut être un changement difficile, parce qu’il peut vous arriver de devoir maintenant diriger des gens qui étaient vos anciens supérieurs hiérarchiques. Repensez au piège n°2 et trouvez des façons de partager avec votre équipe la vision que vous avez acquise. Reliez les objectifs de votre équipe directement à la vision et à l’environnement de l'entreprise.
Cessez de vous préoccuper de votre propre performance et concentrez-vous plutôt sur les stratégies-clés pour bâtir une équipe plus forte. Votre travail consiste maintenant à apporter du leadership, des ressources et du soutien.
Comment l'éviter :
Vous ne pouvez pas tout faire vous-même. Et si vous essayez, vous pouvez échouer dans les grandes largeurs en tant que patron. Au lieu de cela, trouvez des conseillers et des avocats, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Cherchez des gens qui ont été là où vous êtes et qui ont réussi. Demandez-leur régulièrement de l'aide, des commentaires et des conseils. Cherchez des avocats qui parleront pour vous lorsque vous devrez aborder des sujets importants. Cherchez des ressources — des livres, des articles, des séminaires, des coaches - qui vous fourniront des idées pour vous aider à mieux faire votre travail aujourd'hui, alors que vous vous dirigez résolument vers le suivant.
Assurez-vous d'avoir régulièrement des entretiens individuels hebdomadaires avec votre patron. Ayez un agenda qui prenne en compte les façons dont il peut vous aider à relever les défis de votre nouveau poste. N'ayez pas peur de demander « Comment trouvez-vous ce que je fais ? » Et faites des corrections en cours de route si besoin est.
Passer d'un statut de collaborateur à celui de dirigeant est une transition difficile. Vous ferez des erreurs, qui ne seront utiles que si vous apprenez d'elles. Lorsque vous réaliserez que, selon les statistiques, 40% des employés nouvellement promus échouent au cours des 18 premiers mois, vous reconnaîtrez l’importance de vous consacrer à vous-même du temps et de l'énergie et, éventuellement, de faire appel à un coach pour assurer votre succès, de façon immédiate et durable.
Vous choquerai-je si je vous dis que l'entreprise a, aujourd'hui, un immense besoin de sagesse ?
Beaucoup de dirigeants accordent une grande importance à la productivité, au travail d’équipe, à l’implication personnelle et autres slogans pour améliorer la performance de l'entreprise. Dans notre course à aller de l'avant, nous pouvons perdre de vue une chose qui unifie notre pensée, nos actions, et nos relations avec notre entourage : la sagesse.
La sagesse est un concept qui mérite d'être mis en exergue alors que nous nous efforçons de réussir dans les affaires.
Arrêtons-nous une minute et prenons conscience : Est-ce que je fais preuve de sagesse ? En faisant cela, nous trouverons des moyens d'améliorer non seulement nos vies, mais la vie des gens autour de nous et la santé de notre entreprise.
La sagesse est appelée l'état le plus élevé de la connaissance, la performance de pointe, et la source vitale du capital humain. C'est la meilleure façon de prendre soi-même et d'encourager les bonnes décisions.
Comment pouvez-vous savoir si vous faites preuve de sagesse ?
Les experts proposent différents critères de sagesse. Toutefois plusieurs d’entre eux s’accordent sur certains. Combien en avez-vous ?
La sagesse commence avec une grande base de données de connaissances. C’est l’encyclopédie de l'expérience qui produit une gamme riche de connaissances de comportements. Elle créée des façons efficaces de penser aux problèmes et aide à imaginer les solutions possibles.
Les sages se mettent à la place de l’autre et comprennent ainsi son point de vue. Ils ressentent les émotions et les croyances des autres. La sagesse génère une véritable compassion et est le contraire de la négation de soi-même.
Souvent les conflits dans les affaires, les relations ou la société ne se résument pas au bien contre le mal, mais deux biens en conflit l’un avec l’autre. La vérité ne vient pas soigneusement emballée dans un ensemble de valeurs. Les sages sont ouverts à toute une gamme de pensées et de valeurs, acceptent la tension que cela génère et travaillent pour trouver un terrain d'entente entre des points de vue discordants.
Les sages prennent du recul. Ils s'élèvent au-dessus de leur propre perspective afin de pouvoir apprécier les situations sans passion. Ils remontent, à travers les complexités, à l'essence de la question. Ils contournent la rhétorique pour trouver et disséquer le cœur du problème.
Les personnes sages tempèrent leurs émotions, en particulier face à un revers. Ils ne pètent pas les plombs. Face à la souffrance, aux calamités ou à la crise, ils font un pas en arrière. Ils apprennent les leçons à tirer du problème et le voient comme un puzzle à résoudre.
Le sage accepte le doute et l'ambiguïté comme faisant partie de la vie. Ceux-ci ne sont pas des ennemis à combattre. Il faut travailler en reconnaissant qu'il y a des moments où l'on ne sait tout simplement pas. La Sagesse accepte l'inconnu et l'inconnaissable avec sérénité.
Évaluez vos pensées, vos actions et vos décisions au cours de la semaine dernière. Combien de ces qualités avez-vous mis en pratique ? La sagesse les requiert toutes et elles peuvent, en plus, être enrichies de qualités supplémentaires comme la prudence, le bon sens, le jugement et l’humilité.
Peut-être la sagesse est-elle souvent considérée comme appartenant aux anciens parce qu'il faut du temps et de l'expérience pour maîtriser ces qualités. Cependant, au fur et à mesure que vous évaluez, exercez et mettez en pratique ces comportements, vous constaterez que vos décisions ont un plus grand impact et produisent de meilleurs résultats.
Vous constaterez également que vos relations avec vos collègues et votre hiérarchie s'améliorent. Vous apporterez une sagesse inestimable dans votre lieu de travail.
Les chemins vers le succès, le bonheur et l'accomplissement sont très divers, et le bon chemin est spécifique à chacun. Il existe toutefois des moyens d'atteindre rapidement vos objectifs, et ainsi d’augmenter vos chances d’aller exactement là où vous le souhaitez.
Voici quatre suggestions qui peuvent rendre votre progression moins difficile et vous aider à faire face à tous les obstacles que vous rencontrez. En lisant ce post, vous apprendrez à utiliser la préparation, la peur, l'intuition et l'acceptation comme des outils pour atteindre vos objectifs plus rapidement.
Investissez un peu de temps dans vos objectifs en étant préparé. Cela ne vous garantira pas de naviguer en douceur en toutes circonstances, mais vous rencontrerez moins de problèmes lorsque vous aurez, comme point de départ, une bonne préparation. Et, si vous prenez le temps nécessaire pour vous préparer avant d'agir, vous prendrez plus fréquemment les bonnes décisions et surmonterez plus facilement les obstacles.
Au lieu de vous autolimiter du fait de vos craintes, pensez à dépasser ces peurs. Vous serez surpris du nombre et de la qualité des nouvelles idées que cela vous permettra d’avoir. Prenez le risque de mettre en œuvre certaines de ces idées et vous aurez probablement plus de visibilité et de succès au travail.
Chaque jour, mettez délibérément et consciencieusement vos peurs de côté, concentrez-vous sur une vision positive de votre futur et posez une action qui valide cette démarche.
Développez votre confiance en soi et permettez à votre intuition de vous aider à naviguer dans votre quotidien. La formation et l'expérience peuvent certainement vous aider à prendre des décisions solides et éclairées, mais en ajoutant de l'intuition au mélange, vous rencontrerez, presque à chaque fois, davantage de succès.
Que vous soyez ou non satisfait de votre travail actuel, prenez conscience que celui-ci sert un but utile. Si vous vous sentez frustré dans votre situation actuelle, demandez-vous : « En quoi peut-il m’enseigner une leçon majeure pour me faire évoluer et me faire atteindre l’étape suivante ? »
Il y a des raisons pour lesquelles Nike a adopté le slogan « Just do it ». En fait, l'expression est peut-être née avec Amelia Earhart, qui affirme : « Le moyen le plus efficace de le faire… est de le faire. »
La manie de la procrastination mérite une attention particulière parce qu'elle est très répandue et également très onéreuse. En plus de vous voler du temps, la procrastination peut vous amener à remettre en question votre propre valeur et vos capacités. C'est une pratique dangereuse qui, si elle est utilisée en permanence, se nourrit d'elle-même, devient plus forte et plus nuisible.
Vous pouvez stopper votre procrastination avec la formule suivante :
Motivation + énergie + action = résultats
La motivation génère de l'énergie. L'énergie cultive l'action. Et l'action, in fine, produira toujours des résultats. Toute action que vous posez va générer de l'énergie et vous emmener d'un lieu de stagnation à un environnement de mouvement.
La première étape consiste à apprendre ce qui vous motive. Pour beaucoup de gens, c'est la promesse d'une récompense. « Dès que j'aurai terminé ce Power Point pour la conférence de la semaine prochaine, je m’occuperai de moi en prenant une pause-café. »
Pour d’autres, c’est de pointer les éléments d'une « to do list » ou de faire, après coup, une liste des réalisations quotidiennes. Peut-être aimez-vous fêter vos réalisations avec des amis ou des collègues.
Quel que soit ce qui vous motive, apprenez à vous en servir chaque fois que vous faites face au barrage de la procrastination. Une fois que vous aurez fait ce premier pas, votre énergie commencera à se mettre en route.
Un petit avertissement, cependant : votre énergie peut disparaître rapidement à moins que vous n’ayez une raison forte et convaincante de faire d’abord ce que vous devez faire. Pensez au sens et au but. Connaître votre but est le moyen le plus puissant de vaincre la procrastination. Vous ne cesserez pas de faire ce que vous aimez faire. La procrastination chronique est en fait un grand appel à vous réveiller qui vous dit : « Peut-être que tu travailles sur les mauvaises choses, ou que tu te diriges dans le mauvais sens. Trouve un chemin différent ! »
Nous avons tous entendu des histoires comme celles de l'avocat qui a acheté un vignoble et est devenu vigneron, ou du directeur commercial qui a ouvert un restaurant. Bien qu'une telle stratégie de changement radical de vie ne soit peut-être pas un bon choix pour vous aujourd'hui, il est possible de trouver de la passion dans votre travail en mettant l'accent sur les parties que vous aimez et en minimisant ou en donnant du sens aux parties moins attrayantes.
Ne vous laissez pas aspirer dans les sables mouvants de la procrastination. Si, sur votre liste, vous avez plus d'éléments que vous ne pouvez raisonnablement accomplir, il existe deux façons d'aborder le problème :
1. Attaquez-vous en premier lieu aux petites tâches désagréables, ennuyeuses ou routinières et éliminer-les. Cela créé une dynamique et vous pourrez passer à quelque chose de plus important et intéressant. Ou,
2. Prenez la tâche la plus difficile ou le plus gros problème et commencez. Donnez-vous un délai. « Je vais travailler pendant 30 minutes et voir jusqu'où je peux aller. » De petites bouchées, prises régulièrement, rendent le travail moins intimidant.
Si l'état de « surcharge » est devenu un mode de vie qui étouffe votre créativité et votre productivité, réévaluez votre situation. Quelles tâches ou quels projets pouvez-vous déléguer ? Qu'est-ce qui pourrait être complètement éliminé ? Rester dans un état constant de surcharge produit exactement le contraire de ce dont vous avez besoin. Cela accapare votre énergie, étouffe votre passion et votre enthousiasme.
Voici le défi : si vous savez que la procrastination vous coûte, regardez chacune des composantes ci-dessus pour décider comment vous pouvez les mettre en action cette semaine :
1. Qu'est-ce qui vous motive, quel est le sens de vos actions ? Quelles récompenses stimulantes pouvez-vous vous accorder après l’action ?
2. Quelle est votre passion ou votre but ? Comment pouvez-vous générer plus de passion dans le travail que vous faites en ce moment ?
3. Souffrez-vous de surcharge ? Que pouvez-vous déléguer ou éliminer, dès aujourd'hui ?
4. Quelles petites mesures pouvez-vous prendre maintenant pour faire avancer les projets clés ?
Si vous mettez en œuvre ces stratégies anti-procrastination, votre énergie va se développer, votre élan augmenter et les résultats seront inévitables.
J’accompagnais dernièrement, en coaching professionnel, un patron, propriétaire de son entreprise, qui souhaitait la vendre. Il ne voulait pas être accompagné, pour la négociation d'affaires, d’un cabinet spécialisé, étant persuadé de pouvoir mener l’opération à bien sans l’aide de personne.
En fin de carrière, il était de ces personnes qui pensent que plus on est dur et cassant en négociation, plus on est fort et, donc, plus on obtient gain de cause.
S’étant pris quelques râteaux dans sa démarche de vente, alors même que son entreprise était non seulement belle, mais également prometteuse, il eut la sagesse de demander, au moins, l’assistance d’un coach à ses côtés pour les négociations avec les acheteurs potentiels suivants.
La première rencontre faite conjointement avec l’un des acquéreurs potentiels m’a immédiatement permis d’identifier la source du problème : le vendeur avait SES exigences et SA manière de les présenter et tout le reste était l’affaire des acheteurs. Tout ce qui déviait de sa perception, de son intérêt, était uniquement le problème de l’acquéreur et donc il n’incombait qu’à ce dernier de trouver seul la solution.
Inutile de vous dire que l’effet produit par ce rapport de force constant était absolument désastreux sur l’opinion qu’avait l’acheteur, dans un premier temps du patron lui-même, puis par prolongement inéluctable, de l’entreprise en question.
Après lui avoir fait prendre conscience qu’il tentait désespérément d’attraper des mouches avec du vinaigre et qu’il y avait peu de chances que le piège fonctionne, je l’ai fait travailler sur deux choses à la fois : sur le fait de se mettre à la place de son interlocuteur et sur l’intérêt du « oui » par rapport au « non ».
Je l’ai incité à se mettre dans la peau de l’acquéreur et de me faire une proposition d’acquisition de sa société telle qu’il l’aurait faite s’il avait été dans cette position.
Se prenant au jeu, il formula une proposition un peu plus dure que celle de l’acquéreur potentiel réel, mais relativement proche.
Après l’avoir écouté avec beaucoup d’attention et de bienveillance — avec une gestuelle appropriée —, au lieu de l’envoyer paître vertement, j’ai souligné les aspects positifs de la proposition, mis en avant les qualités et avantages que je percevais chez l’acquéreur par rapport à l’opération envisagée et remercié pour la proposition.
Inutile de vous dire que, en situation réelle, l’interlocuteur est généralement intelligent et attend la suite avec une certaine appréhension. Mais cette appréhension est moindre qu’en cas de réaction directement négative, car il a le sentiment que votre premier discours lui a donné des armes pour la suite de la discussion. Se sentant plus fort, il est moins sur la défensive et est donc capable d’entrer dans un rapport de « collaboration ».
Et c’est ça la clef : pour faire une bonne négociation d’affaires, vous ne devez pas en faire un combat, vous devez en faire une collaboration. Cela vous paraît illusoire ? Idéaliste ? Je l’ai pratiqué pendant 25 ans et, croyez-moi, j’aurais changé de stratégie si elle n’avait pas fonctionné mieux que toute autre.
Pour faire court sur la fin de l’histoire, après tout le positif donné, j’ai souligné les points qui ne me convenaient pas dans la proposition et ai imaginé une opération tenant compte des impératifs que j’avais perçus chez les acquéreurs rencontrés, tout en leur apportant des solutions financières, fiscales et juridiques qui permettaient de satisfaire les exigences du vendeur. Cette attitude a été mise en pratique dans la vraie vie. Bref, l’opération s’est finalement bien passée.
Le sens de cette histoire vraie est de dire qu’être positif et bienveillant au départ d’une négociation n’est pas un signe de faiblesse, bien au contraire. Il est toujours temps de dire « non » à un moment donné, si nécessité il y a. En plus, si vous le dites avec bienveillance, votre « non » sera perçu d’une manière constructive par votre vis-à-vis et non comme un conflit. Celui-ci essaiera alors de résoudre le problème au mieux des intérêts de chacun et non des siens exclusivement.
Cette attitude est plus exigeante pour soi, dans la mesure où elle nécessite davantage de travail de prise en compte technique et humaine du vis-à-vis, mais c’est un travail rémunérateur à tous les niveaux.
Après, comme cela arrive parfois, il faut manifester sa fermeté d’une façon plus directe avec certains interlocuteurs. Le fait d’avoir été positif jusque-là ne vous affaiblit en rien pour pratiquer cet exercice, au contraire. Quelqu’un de toujours bienveillant qui affirme son point de vue sur un ton, tout à coup, moins conciliant a encore plus d’impact que s’il n’avait eu que ce mode d’expression depuis le début.
Je me souviens qu’il y a un certain nombre d’années, je donnais une formation à la négociation au personnel d’une des grandes banques françaises. A la fin de la formation, une personne m’a demandé : « est-ce que vous auriez un « truc » de négociation à nous donner », genre un secret pour réussir des négociations. Je lui ai répondu : « oui, aimez le camp d’en face. Ne voyez pas la personne avec qui vous négociez comme un adversaire, voyez-la comme un frère (ou une sœur) ».
Alors le verbe « aimer » n’est pas forcément celui qui vous conviendra. Cela dépend de votre personnalité. S’il ne vous convient pas, essayez le verbe « respecter » par exemple, ou même, en désespoir de cause « écouter avec bienveillance ».
Sachez, en tout cas, que l’expression intransigeante de son point de vue, si elle vous exempte du travail supplémentaire de compréhension de l’autre, débouche quasiment toujours sur un résultat moins favorable.
Une bonne négociation, c'est une vision claire de l'objectif, une bonne conscience de l'autre et une communication positive. Pour parvenir à votre objectif, vous êtes dans l'obligation de passer par votre vis-à-vis et donc de lui donner envie de vous apporter le résultat que vous convoitez. L'autre n'est pas un obstacle, mais une étape que vous devez intégrer dans votre cheminement vers le résultat.
Et si vous avez du mal à vous sortir d’une négociation difficile, pensez à vous faire coacher. Cela vous fera sans doute gagner beaucoup de temps et d’argent.
« Responsabilisation » est l'un de ces mots à la mode qui a presque perdu son sens du fait d’années d'utilisation sans discernement. C'est pourtant une stratégie de management valable.
Jetons un regard nouveau sur ce vieux concept éprouvé et voyons comment vous pouvez faire de cette année celle où vous utiliserez la responsabilisation pour créer une équipe performante
Au cœur de la responsabilisation se trouve votre volonté de faire confiance à vos collaborateurs pour prendre les bonnes décisions, sans avoir à vous courir après pour en obtenir la permission. Une définition plus sophistiquée pourrait être la suivante : « partager les degrés de pouvoir avec des collaborateurs de niveau inférieur pour mieux servir le client. » (Knicki et Kreitner, 2008)
Vous cherchez des exemples ? Le premier qui me vient est Amazon.
Ce type d’entreprise est axé sur l'innovation, surtout en ce qui a trait à l'excellence du service client. En adoptant une vision plus large, la responsabilisation peut améliorer les performances commerciales dans tous les domaines d'activité d'une entreprise, depuis la vente et le développement de nouveaux produits, jusqu'à la réponse au téléphone ou à l’entretien des locaux.
Voici trois choses que vous pouvez faire immédiatement pour renforcer votre équipe.
1. Tenez-les informés.
Certains gestionnaires croient que le pouvoir réside dans le contrôle de l'information. C’est faux. Un grand patron a suffisamment confiance en lui pour faire savoir aux autres ce qui se passe à tous les niveaux de l'entreprise.
Le partage d'informations avec vos collaborateurs renforce leur confiance. Cela leur permet de savoir que vous les estimez importants. Cela leur donne l'information dont ils ont besoin pour prendre leurs propres décisions efficacement dans les situations d’urgence. Ne limitez pas votre partage aux mises à jour sur les opérations en cours. Tenez-les au courant des plans à long terme de l'entreprise, de sa vision, de ses buts et de ses objectifs
Montrez-leur en quoi ils s'inscrivent dans le plan global. Avoir une vision d'ensemble leur donne la confiance nécessaire pour prendre des risques et prendre des décisions qui satisferont clients et Direction.
Que faire maintenant :
Organisez une réunion cette semaine pour définir les objectifs à long terme de votre entreprise et de votre équipe. Faites un « remue-méninges » afin que chaque personne puisse poser des actions pour faire avancer les projets.
2. Valorisez les erreurs.
Lorsque vous autorisez vos collaborateurs à prendre des décisions, des erreurs risquent de se produire. Vous devez créer un environnement où les gens ont le droit de faire des erreurs et d’apprendre de celles-ci, plutôt qu'être punis.
Réprimander un employé qui a essayé quelque chose de nouveau qui n'a pas fonctionné étouffera l'innovation et freinera toute autre personne qui pourrait prendre un risque similaire.
Au lieu de cela, valorisez ceux qui tentent leur chance avec une nouvelle idée. Même s'ils n'ont pas connu le succès lors de leur premier essai, ils ont probablement appris de précieuses leçons qui seront bénéfiques pour eux-mêmes et pour l'entreprise.
Que faire maintenant :
La prochaine fois que quelqu'un commet une erreur, rassemblez l'équipe. Ne dissimulez pas. Reconnaissez la réalité de ce qui est arrivé. Injectez éventuellement un peu d'humour, si cela est approprié, et ensuite, faites une liste de ce que vous avez appris qui puisse être appliqué aux projets actuels et futurs.
3. Mettez-les en responsabilité.
Lorsque vous pratiquez régulièrement les deux premières idées, vous créez un environnement dans lequel vous pouvez commencer à transférer de la responsabilité aux membres de votre équipe.
Décomposez un processus, étape par étape, pour mettre en place cette nouvelle philosophie et partagez-le avec vos collaborateurs. Pour que cela se passe correctement, les membres de votre équipe auront besoin de beaucoup d'encadrement et de motivation positive. Il faut de la pratique pour leur permettre de passer d’une dépendance de vous à une démarche où ils prennent leurs propres décisions et en assument la responsabilité des résultats.
Que faire maintenant :
Choisissez une initiative ou un projet à court terme et écrivez un processus pour en transférer la responsabilité à tout ou partie de votre équipe. Soyez disponible mais restez à distance. Mettez en place un calendrier pour des contrôles réguliers et des rapports d'étape.
Un environnement qui responsabilise les employés augmentera la satisfaction des clients, c'est presque garanti. Un avantage supplémentaire se trouvera dans le fait qu'il améliorera également le moral, la performance et la productivité des collaborateurs.
C'est peut-être une entreprise risquée de votre point de vue, en tant que manager. Mais si vous donnez à vos collaborateurs la liberté de réussir et d'échouer, ils vous surprendront par leurs résultats.
Le bon dirigeant sait qu’un leader digne de ce nom est aussi un équipier fiable. Votre lieu de travail est certainement peuplé de coéquipiers compétents - ceux qui prennent des initiatives, s’impliquent au-delà de leur simple tâche et, d’une certaine manière, inspirent leurs collègues. Malheureusement, il y a aussi certains « collaborateurs » qui n'ont aucune idée de la façon de faire un travail d'équipe ou de communiquer efficacement. Ces derniers ne sont, toutefois, pas forcément inutiles. Ils offrent certaines des leçons les plus importantes sur le travail d'équipe et le leadership.
Voici sept comportements, souvent adoptés par les mauvais équipiers - et ce que vous pouvez en apprendre.
Les pires collaborateurs sont souvent les plus négatifs. Ceux qui se plaignent régulièrement des autres - ou des circonstances en général - font peu pour aider l'équipe et beaucoup pour la détruire.
Les équipiers les plus efficaces restent positifs et trouvent des moyens constructifs pour apporter des commentaires enrichissants.
Rien ne nourrit autant la méfiance et la paranoïa que les commérages sur le lieu de travail. Les membres d’une équipe qui propagent - ou pire, initient - des rumeurs, sèment littéralement les graines de la discorde.
Les meilleurs équipiers et les dirigeants expriment un intérêt pour la vie personnelle de leurs collègues tout en respectant la vie privée et la dignité de chacun.
Il est positif de vouloir apprendre et disposer ainsi d’un maximum d’informations, mais les équipiers inefficaces évitent de partager des informations utiles avec leurs collègues. Ils pensent que leurs connaissances personnelles sont précieuses, mais ne réalisent pas que des connaissances non partagées sont inutiles.
Les meilleurs équipiers s'affirment comme des experts en devenant des sources de référence dans leur domaine de spécialisation.
Il n'y a rien de mal à faire de l'autopromotion et à accroître votre visibilité au travail, mais les mauvais équipiers tournent cette qualité en défaut. Ils utilisent continuellement des mots tels que « je » et « moi » et accaparent pour eux-mêmes les succès d’équipe.
A contrario, les meilleurs coéquipiers font la promotion des réussites du groupe, posent beaucoup de questions, savent quand écouter et utilisent des mots tels que « nous » et « ensemble ».
Chaque membre de l'équipe – du dirigeant à l'employé de base - devrait apprendre à assumer la responsabilité de ses actes. En rejetant la faute sur les autres, on diminue sa sphère d'influence, son autonomie personnelle, la confiance et le respect de ses collègues.
Les équipiers les plus performants assument la responsabilité du succès et de l'échec et font tout leur possible pour corriger les erreurs : les leurs autant que celles des autres.
Certaines personnes essaient de créer de petits groupes clos et trouvent toutes les raisons de limiter la taille et la définition de leur équipe. Une telle focalisation sur l'exclusivité ne fait que limiter la perspective et les options de l'équipe.
Les groupes performants développent le plus large réseau possible et examinent chaque solution ou ressource envisageable.
Il peut être facile, pour certaines personnes, de perdre de vue le ressenti de leurs coéquipiers, mais il n'y a presque jamais de bonne raison pour cela. Les pires coéquipiers montrent un réel mépris pour le bien-être de leurs collègues.
D'un autre côté, les plus performants gardent la communication ouverte, prêtent attention aux collègues et se rendent aussi accessibles.
Si vous voulez devenir un membre efficace et reconnu de votre équipe, jetez un coup d'œil à vos coéquipiers les moins performants et faites le contraire. Une fois que vous aurez maîtrisé les compétences d'une communication claire et efficace, que vous aurez établi des relations positives au travail, que vous ferez votre propre promotion et celle de vos coéquipiers et que vous assumerez la responsabilité de vos actions, vous deviendrez un chef d'équipe efficace.
Ensuite, si les comportements décrits ci-dessus sont adoptés par certains de vos collaborateurs, vous pouvez les faire coacher de façon à les aider à évoluer et à devenir des coéquipiers apportant une réelle plus-value à votre groupe.
Ces comportements viennent généralement davantage d’un manque de conscience que d’une réelle volonté de nuire. Si le problème est correctement posé avec la personne, les solutions ne sont généralement pas trop difficiles à mettre en place.