Il y a quelques années, une personne m'a envoyé un courriel pour se renseigner sur mes prestations d’executive coaching. Au cours de l’échange, il s’est montré un peu déstabilisé lorsque j'ai déclaré que j’aimais coacher des gens qui ont déjà une base spirituelle minimum. Son e-mail était clair : « Qu'est-ce que la spiritualité a à voir avec le coaching en entreprise puisqu’on nous embauche pour améliorer les résultats ? »
Dans le business, les entreprises ont-elles recours à des coaches pour améliorer le résultat net, ou n’est-ce pas plutôt pour optimiser l’amont ?
Avec mes années d'expérience en coaching, j'ai constaté que de nombreux « executives coaches » s’échinent à se concentrer sur les résultats concrets que les clients annoncent souhaiter au départ, comme, par exemple, une plus grande réussite, une productivité accrue ou des performances financières améliorées. Celles-ci sont directement en rapport avec le résultat net et sont mesurables.
Ces indicateurs sont ceux qui, le plus souvent, motivent et décident une entreprise à s'engager dans le coaching.
Est-ce à dire qu’ils ne doivent pas être traités de manière résolument fondamentale ?
Il est vrai que, dans le monde actuel du business, tout ce qui a trait à la spiritualité n’a pas bonne presse et encore peu d’entrepreneurs sont disposés à s’engager dans un domaine sur lequel ils ne disposent pas de connaissances pratiques.
Je crois, et mon expérience me le confirme, que les résultats dans le business, tels que la rentabilité et la longévité, découlent en réalité de l'attention portée à des facteurs autres que l'augmentation de la productivité.
Je ne suis pas le seul à le penser : Patricia Aburdene, auteure de Megatrends 2020, énumère deux grandes tendances sociales concernant la spiritualité : le pouvoir de la spiritualité et la spiritualité dans les affaires.
Pour être plus précis : une approche qui s’attache aux fondamentaux prend en compte deux variables externes : les actions et les réponses.
Dans le domaine de la psychologie, nous savons que c’est le stimulus qui produit une réponse. Nous n'aurions aucune réponse sans stimulus.
En coaching, que savons-nous des stimuli qui suscitent les réponses des clients ?
Comme nous n’en savons pas grand-chose, nous nous attachons à l'exploration de certaines choses que nous ne pouvons pas percevoir directement : les valeurs, les croyances, les attitudes, les émotions, les pensées, le sens et les perspectives spirituelles. Pour nous, c’est dans ce contexte que s’inscrivent les réponses des clients.
Depuis que je suis coach, j'ai toujours constaté que les qualités personnelles, les qualités d'être telles que le sens, la satisfaction, l'épanouissement, la paix et l'équilibre, pour n'en citer que quelques-unes, sont les raisons pour lesquelles les clients s'efforcent d’exister dans le monde.
Un de mes clients, dirigeant en milieu médical privé, voulait doubler de taille et de revenus. Il a donc demandé l'aide d'un coach pour ce faire.
En entendant que je commençais toujours par coacher en guidant les clients dans l’apprentissage de leur objectif de vie, il a haussé les sourcils, sceptique, et j'ai pensé l’avoir perdu.
Pourtant il a continué à écouter. J'ai donc expliqué le parallèle entre son énoncé de mission d'entreprise et son objectif de vie, également désigné sous le nom d'énoncé de mission personnelle.
Il a commencé à comprendre qu'il pourrait utiliser son objectif de vie comme contexte de ses choix pour l’allocations de ses ressources personnelles (le temps, l'énergie et l'argent), tout comme il a utilisé son énoncé de mission d’entreprise pour allouer des ressources et prendre des décisions stratégiques dans sa pratique professionnelle.
À la fin de la première rencontre, il a renoué avec son objectif de vie et a été heureux de prendre conscience de la cohérence entre sa mission entrepreneuriale et sa mission personnelle, ainsi qu’entre ses valeurs personnelles et professionnelles.
Ensuite, nous avons passé un certain temps à étudier les résultats qu'il attendait du coaching.
Tous étaient des résultats dits externes, comme une productivité accrue, une meilleure commercialisation et une plus grande efficacité administrative. Uniquement des résultats très concrets et mesurables.
Je lui ai demandé : « Qu'est-ce que cela vous apporterait d’atteindre ces objectifs ? » Sa réponse immédiate et sans sourciller : « Plus d'argent ».
« Et qu'est-ce que ça vous apporterait ? » Ai-je (bêtement) persisté. Sa réponse fut plus réfléchie cette fois. « Une plus grande présence sociale, une plus grande importance et plus de visibilité ».
Une fois de plus, j'ai demandé : « Et qu'est-ce que cela vous apporterait si vous étiez plus important et plus visible ? » Cette fois, ses mots s’accompagnèrent d’un regard surpris. « Je pourrais rendre service à plus de gens, aider plus de personnes à être en meilleure santé ».
Comme vous, il savait que j'allais dire encore une fois. « Et qu'est-ce que cela vous apporterait ? » Toute son attitude s'adoucit perceptiblement et il sourit presque avec soulagement : « Grande satisfaction et humilité ».
C’est alors qu’est survenue la magie : « Vous vous concentriez sur le fait de gagner plus d'argent et d’importance (résultat net), et maintenant vous parlez de gagner en satisfaction et en humilité (fondement) ». Le plafond de verre entre vie professionnelle et personnelle était brisé, il était désormais possible de s’attaquer à la mise en œuvre pratique…
Le monde du business privilégie encore (trop) souvent les actions directes vers des résultats « externes » : une augmentation des marchés, une meilleure efficacité administrative ou de la rentabilité (le résultat). Ce à quoi nous ne nous attachons pas suffisamment, le fondement, ce sont les forces qui donnent du sens et du contenu, de la satisfaction et de l'humilité. Le « chiffre d'affaires » comprend le but de la vie, les valeurs et les qualités d'être.
Si vous vous concentrez sur les causes profondes qui doivent générer le résultat que vous attendez, vous aurez infiniment plus de chances de l’atteindre que si vous refusez d’en tenir compte.
On a coutume de dire que seul le résultat compte, et quelque part c’est vrai, mais l’importance de ce dernier dépend, à due proportion, de la qualité des fondements qui le génèrent.
Je vous mets au défi d'essayer cela avec tout ce que vous désirez de l'extérieur. Répétez la phrase « qu'est-ce que cela m'apporterait ? » jusqu'à ce que vous atteigniez votre « chiffre d'affaires » (votre être profond). Expérimentez avec vos clients et avec tout votre entourage.
Que reste-t-il après en avoir fini avec nos clients ? Voulons-nous que nos clients ne se souviennent que de l'argent supplémentaire gagné, des marchés supplémentaires acquis et des gains d'efficacité ? Ou voulons-nous qu'ils se souviennent avant tout des fondements de nos interventions tels que plus de sens, de détermination, d'accomplissement et de satisfaction… et, ensuite seulement, des résultats concrets que la démarche a générés ?
Je choisis les fondements lorsque je suis coach en entreprise. Et vous ?
Tout conflit ou litige peut être transformé en une opportunité de mieux se comprendre et intensifier les liens et la confiance mutuelle.
Ce n'est un secret pour personne que les conflits font partie de la vie au quotidien, que ce soit dans les relations personnelles ou professionnelles.
Lorsque nous passons autant de temps avec les mêmes personnes chaque jour, les conflits sont inévitables. Mais, en tant que dirigeant, vous consacrez probablement plus de temps à des questions relatives à la productivité et au respect des délais qu'à la résolution des conflits.
Quand il y a des conflits et que des personnalités s'affrontent, vous pouvez être tenté de chercher ce que vous pensez être une solution rapide : trouver les personnes « à problème » et les séparer du reste du groupe.
Malgré vos meilleures intentions, rechercher une personne à problème, étiqueter ou ostraciser n'est pas une réponse constructive. Étiqueter un membre de votre équipe comme « toxique », comme « problème », ou comme « abruti », etc., ne fait que perpétuer le problème.
S'il n'est pas géré correctement, le conflit a tendance à aliéner les membres de l’équipe, à nuire à la créativité et à la productivité.
Il existe un moyen plus efficace de rassembler votre équipe et de la mener au succès.
Bien sûr, malgré tous vos efforts pour garder l’équipe intacte, vous pouvez vous rendre compte qu’un collaborateur en particulier ne convient pas à votre culture. C’est alors peut-être le bon moment de vous en séparer. Ce n’est heureusement pas le cas le plus fréquent, mais ça peut arriver.
Pour les membres de l'équipe pour lesquels le sujet n’est pas de vous en séparer, mais qui étiquettent de manière inutile et dommageable leurs collègues, lisez la suite pour obtenir des pistes vous permettant de renverser la vapeur et de créer un environnement plus harmonieux.
Que votre équipe connaisse ou non des conflits en ce moment, le moment est venu de la réunir et de définir les règles de base pour instaurer une culture de résolution saine des conflits, au présent et pour le futur.
La définition dans businessdictionary.com, bien qu’en anglais, me parait simple et pertinente : « les conflits sont des frictions ou des oppositions résultant de différences ou d'incompatibilités réelles ou perçues ». Remarquez le mot « perçues ».
En tant que coach, nous savons que la perception que l’on a de la réalité EST notre réalité. Si la perception que votre équipe a d'une personne ou d'une situation est négative, ses perspectives seront négatives et sa capacité à trouver une solution ensemble sera moindre.
La vérité est que le conflit découle de conflits de valeurs personnelles - les gens ont le sentiment que ce qui est le plus important pour eux a été déshonoré.
Éduquez votre équipe sur ces points (un accompagnement préalable du dirigeant sur la façon de comprendre et de manier les valeurs de vie est hautement recommandable pour optimiser la démarche), puis aidez-les à changer leur point de vue en faisant cet exercice de consolidation d'équipe.
Demandez à chaque personne impliquée de partager son point de vue sur la situation.
Demandez-leur ensuite de faire un zoom arrière et de décrire ce que pourrait être l’avis de l’autre personne.
Cet exercice les aidera à sortir d'eux-mêmes et à faire preuve d'empathie pour l'autre.
Lorsque tout le monde a eu l’opportunité de partager, encouragez votre équipe à reconnaître et à valider les opinions des autres et à ne pas considérer comme une attaque personnelle si des divergences persistent entre les opinions des uns et des autres.
En cas de conflit, les membres de votre équipe peuvent se sentir fragilisés sur leur place et leur valeur dans l'organisation.
Vous êtes leur roc et ils vont vous chercher pour les ramener à la stabilité et à la cohésion.
Rappelez-leur qu'ils sont tous une partie importante de votre organisation et assurez-vous que tout le monde sait que chaque personne apporte quelque chose d'unique et de précieux à l’ensemble.
Faites-leur savoir que vous appréciez leur travail, puis offrez-leur la possibilité d'exprimer leurs préoccupations directement avec vous. Demandez-leur de le faire de manière professionnelle et productive.
Demandez ensuite à chaque personne impliquée dans le conflit de prendre quelques minutes pour réfléchir au respect et à l’estime que vous avez pour elle, à l'intérioriser, puis à se considérer l’une l’autre avec le même respect et la même estime.
À moins que votre organisation n'embauche que les mauvaises personnes, chaque membre de votre équipe a quelque chose qui les unis : un attrait commun pour la mission et les valeurs de votre entreprise (encore faut-il que votre entreprise ait défini ses valeurs. Là aussi, un accompagnement en coaching des dirigeant peut s’avérer nécessaire pour un résultat réellement efficace).
Parfois, lorsque les esprits s'échauffent, que les egos sont blessés et que l’émotion prend le dessus, une diversion loin de la tension est nécessaire.
Montrez-leur comment tirer le meilleur parti des conflits en transformant la situation de désaccord en une session de remue-méninges où chaque membre est invité à donner son avis sur les solutions de nature à résoudre le problème.
Demandez à votre équipe de se poser des questions comme : « Sur quoi pouvez-vous vous mettre d'accord dans cette situation ? » ou « Qu'est-ce qui est utile pour poursuivre cette discussion ? » ou « Qu'est-ce que vous espérez en retirer ? ».
Poser ce type de questions rappellera aux uns et aux autres qu'ils sont dans le même bateau et les encouragera à rester unis, à se concentrer sur la progression pour parvenir à l’objectif fixé.
En abordant les conflits de cette manière, tout conflit ou tout différend peut être transformé en une opportunité pour les membres de l'équipe de mieux se comprendre et d’intensifier les liens qui les unissent. C’est un investissement de temps que vous ne regretterez pas.
Dans un environnement où les organisations doivent constamment s’adapter et évoluer pour survivre et prospérer, les théories du changement en entreprise se multiplient avec, pour objectif, de donner une cohérence et une dynamique entre adaptation des hommes et évolution des structures.
Cette préoccupation me semble justifiée, car la vie est évolution. C’est même, selon moi, sa raison d’être. La seule justification d’être soumis, en tant qu’être humain, au temps et à l’espace est l’évolution. Sans ces deux éléments (le temps et l’espace), aucune évolution n’est possible, donc leur existence même leur confère un sens.
Que l’entreprise s’en rende compte et prenne conscience de l’enjeu que constitue la cohérence nécessaire entre l’adaptation des structures à un environnement changeant et celle des hommes qui la composent, me semble hautement louable.
Mon propos ici n’est pas de développer une nième théorie supplémentaire concernant le changement en entreprise, je vous rassure.
En fait, en tant que membre de l’équipe de coaches attachée aux étudiants du MBA « Management des Ressources Humaines » de l’Université de Paris Dauphine, j’assistais, il y a quelques jours, à la soutenance des mémoires de fin d’étude desdits étudiants.
Le mémoire dont je parle ici était intitulé : « Transformation et organisation apprenante. Quels dispositifs les entreprises mettent-elles en place pour accompagner le changement ? »
Travail solide, s’appuyant sur un panel d’interviews conséquent, le mémoire analysait l’évolution des pratiques du changement dans l’entreprise.
Cette analyse s’attachait tant à la vision de ce changement selon différentes typologies d’entreprises, qu’aux moyens mis en place par ces dernières auprès de leurs collaborateurs pour prendre en compte (ou pas…) la dimension humaine d’adaptation au changement.
En résumé, et j’espère que les étudiants m’excuseront de cette simplification sans doute outrancière, il apparaissait que la réflexion de l’entreprise en matière de changement évoluait historiquement d’une vision du changement par étapes (chaque étape étant différenciée de la suivante par une phase de « cristallisation » des changements effectués), en une vision du changement plus permanente et constante.
Lors des questions qui suivent l’exposé du mémoire, l’un des membres du jury a demandé aux soutenants, en substance : l’évolution perpétuelle, d’accord, mais qu’est-ce qui, dans l’entreprise, pourrait constituer le point fixe, le point de stabilité qui permet cette évolution, sans que cela ne devienne le chaos ?
Bonne question, n’est-il pas ?
Si le changement n’a pas de sens, le risque est important qu’il se perde dans l’incohérence et que les collaborateurs, malgré toutes les aides que l’on peut leur fournir, ne puissent s’intégrer à une démarche d’évolution constructive et structurante.
On aura beau, alors, prôner les vertus de l’évolution, on restera toujours dans une abstraction qui sied mal au monde de l’entreprise.
Alors, qu’est ce qui peut constituer le cap constant de l’évolution en général, et de l’évolution en entreprise en particulier ?
Là, je dois dire que la réponse des étudiants m’a un peu déçue. D’autant plus que deux des membres de l’équipe dédiée à ce mémoire avaient suivi un coaching avec votre serviteur (coaching de leur personne et non d’entreprise, certes, mais quand même…).
En fait, personne n’a su quoi répondre à la question…
Vous me voyez sans doute venir…
Qu’est-ce qui donne un sens, une vision, un cap au changement en entreprise, au-delà des bouleversements qu’elle se doit d’intégrer, pour maintenir une cohérence et l’implication de ses équipes ?
La réponse à cette question est : les valeurs qu’elle sait définir, mettre en place et pratiquer au sein de son environnement.
Je sais que cette réponse peut paraître théorique à certains, mais c’est, à ma connaissance, le seul élément en mesure de donner une constance au changement et, par-là, capable de motiver des équipes pour s’adapter à une réalité mouvante par la préservation du sens de l’action.
Pour parvenir à cette culture de l’évolution, ce n’est pas si compliqué que cela. Il faut définir la vision d’entreprise et les valeurs qui l’accompagnent. Il faut, ensuite, mettre en place les process qui leurs correspondent et les faire appliquer concrètement au quotidien.
C’est alors que le changement en entreprise (toujours un peu inconfortable) deviendra évolution (qui demande généralement un certain effort), pour aboutir à une culture d’adaptation, qui se fera naturellement.
La permanence de l’entreprise dans la durée est à ce prix et, vous savez quoi : ceux qui mettent en place cette démarche en tirent des bénéfices à tous les niveaux : rentabilité, efficacité et bien-être des collaborateurs, harmonisation des relations de l’entreprise avec son environnement (source d’économies substantielles), etc.
Alors, plutôt que d’instaurer des changements par la contrainte, pensez vos valeurs d’entreprise, faites-y adhérer vos collaborateurs en leur fournissant, notamment, des outils d’accompagnement efficaces, et vous constaterez que l’organisation dans son ensemble s’adaptera à son environnement sans coup férir.
Un petit post pour une mise précision concernant l'enjeu crucial que constituent les valeurs d’entreprise.
Les valeurs de vie personnelles et les valeurs d’entreprise ont cela de commun qu’elles sont censées définir la nature des liens que les unes et les autres entretiennent avec leur environnement.
Il y a sans doute d’autres similitudes, notamment que la nature de ces liens peut être d’unité ou de séparation, mais, compte tenu de la différence entre une personne physique et une personne morale (buts, éléments constitutifs, etc.) il me semble être important de faire un certain nombre de différences.
Les valeurs de vie personnelles se définissent par rapport à une seule personne, alors que les valeurs d’entreprise sont de nature collective puisqu’une entreprise est souvent composée de plusieurs personnes.
Si les deux types de valeurs définissent la nature des liens que mettent en place leurs détenteurs, les valeurs d’entreprise ne peuvent être un « copier/coller » des valeurs de vie du patron.
La vocation des valeurs d’entreprise n’est pas simplement d’être affichées dans un hall d’immeuble pour constituer un élément de communication dans l’air du temps.
Leur vocation est de constituer le moteur de ce qui anime l’entreprise dans son rapport avec son environnement.
C’est un outil très puissant, propre à fédérer le personnel de l’entreprise, à valider une vision, à améliorer l’ensemble des relations avec les partenaires : clients, fournisseurs, banquiers, contexte social interne et externe, etc., si tant est qu’elles soient définies avec pertinence. Et c'est en cela qu'elles constituent un enjeu crucial.
Je vois encore des entreprises qui affichent des valeurs comme l’Humilité, la Passion ou encore l’Entreprenariat.
Vous avez une idée pour mettre en pratique au niveau de l’entité « entreprise » l’Humilité ? Vous savez mettre en place un process qui valide concrètement la valeur Passion ?
L’Humilité est l’une de mes valeurs préférées en tant que valeur de vie personnelle (peut-être parce que j’en manque…), mais en tant que valeur d’entreprise je n’y vois que de la poudre aux yeux qui ne fait que décrédibiliser ceux qui les ont définis.
Aucune action concrète réaliste ne me semble pouvoir être mise en place efficacement pour la faire vivre au quotidien au sein d’une entreprise.
Et la Passion ? Vous vous voyez entretenir des liens de passion avec vos fournisseurs ? Avec votre banquier ? Avec vos concurrents ? Au fait, c’est quoi la passion ?
Les valeurs d’entreprise ne sont pas faites pour rêver, elles sont destinées à évoluer dans un monde réel pour le modeler dans un sens consensuel aux membres de l’entreprise.
Ce ne sont pas des éléments de pure communication (au sens commercial du terme). Si elles sont mal définies, elles ne provoqueront, au mieux, que rien du tout et, au pire, de la défiance de la part de tous ceux (en interne comme en externe) qui constateront leur vacuité.
Alors, Messieurs et Mesdames les Dirigeants d’entreprises, vous avez un rôle crucial dans la définition des valeurs de votre entreprise, mais, si vous voulez tirer parti de leur immense potentiel, il faut leur accorder l’importance qu’elles devraient avoir.
Travaillez sérieusement leur définition en amont, voyez quelles actions concrètes vous pouvez mettre en place pour les faire réellement exister, puis partagez avec vos troupes – avant de les officialiser formellement – pour déterminer s’il y a consensus tant sur les valeurs elles-mêmes que sur les actions concrètes que vous avez prévues (vous pouvez même effectuer un sondage sur une liste de valeurs pour n’en retenir que les cinq qui auront reçu le plus de suffrages).
Sachez effectuer certains ajustements si de bonnes idées vous remontent de vos collaborateurs et, une fois que la mise en place débute, accordez-y une forte attention pour que la culture d’entreprise les intègre progressivement en profondeur.
Des valeurs d’entreprise correctement définies sont des outils d’efficacité et de succès extrêmement puissants. En faire de seuls outils marketing serait comme décorer son salon avec un bulldozer : ça prend de la place, mais ça ne sert à rien.
Alors, si vous n’avez pas trop de temps, ou si vous ne savez pas trop par quel bout prendre les choses, faites-vous accompagner dans cette démarche. Vous ne le regretterez pas. Dans un monde qui est appelé à changer de modèle de développement dans un proche avenir, encore une fois, l'adaptation de l'entreprise est un enjeu crucial.
Patrick est un directeur des ventes prometteur dans une grande entreprise. Il se voit comme extraverti, convivial et efficace - un véritable « deal maker ». Toutefois, la perception de certaines personnes avec lesquelles il travaille - ainsi que certains de ses clients - est qu'ils le voient comme agressif, parlant trop vite et un peu bidon. Laquelle de ces perceptions est exacte ? Et pourquoi est-ce important ?
L'adage « toute perception est réalité » s'applique le plus souvent à la façon dont chacun de nous voit son propre environnement. Si nous considérons le verre à moitié plein, nous réagissons à partir de cette réalité et le verre sera toujours au moins à moitié plein. Mais que se passe-t-il si nous retournons cet adage ? Et si la réalité que nous vivons était due en partie à la façon dont les autres nous perçoivent ?
Une ancienne présidente du Conseil de Direction de Hewlett-Packard, a déclaré : « Le leadership est un spectacle. Vous devez être conscient de votre comportement, car tous les autres le sont ».
Retournons à Patrick un instant. Il se voit comme un négociateur de haut vol, mais ces derniers temps, les contrats se sont taris. Il rencontre des difficultés pour obtenir des rendez-vous, voire à faire en sorte que ses clients retournent ses appels téléphoniques. Et les membres de son équipe qui sont sensés travailler avec lui le laissent à l'écart des discussions et des réunions importantes. Patrick a sérieusement besoin d'une correction de la perception.
Alors, comment créons-nous le « moi » que nous voulons que les autres voient ? Comment pouvons-nous changer les perceptions ? Nous pouvons prendre de nombreuses initiatives différentes, mais nous devons commencer par notre comportement.
Commencez par être honnête avec vous-même. Observez comment votre comportement affecte ceux qui vous entourent. Comment les gens réagissent-ils face à vous lors des réunions ? Au café ou au déjeuner ? Si les clients ne retournent pas vos appels, votre comportement les stresse peut-être ou les dérange d’une manière ou d’une autre.
Demandez aux autres comment ils vous voient. Il faut du courage et vous ferez peut-être face à des réactions difficiles à entendre, mais c’est une étape importante dans la création d’une nouvelle perception.
Une fois que vous avez quelques informations de base, faites de petits pas pour un changement de comportement.
Si vous êtes du genre à dominer la conversation lors de réunions ou de groupes, essayez de rester silencieux et de prendre des notes pour changer. Si vous vous tenez habituellement en retrait et que vous laissez aux autres les feux des projecteurs, notez quelques points clés pertinents sur le sujet traité et parlez.
Les perceptions ne changeront pas du jour au lendemain, mais vous remarquerez que les autres commencent à réagir différemment.
Si vous voulez avoir une bonne visibilité, vous devez faire ce qu'il faut pour devenir visible. Commencez par vous porter volontaire pour des projets à fort impact. Recherchez un travail difficile auquel personne ne veut s’attaquer, ou quelque chose de rébarbatif, mais que vous savez important pour votre patron ou pour l’entreprise. Si vous voyez l'entreprise investir beaucoup de temps et d'énergie dans une nouvelle idée ou projet, impliquez-vous.
Identifiez des opportunités communes avec d'autres services qui augmenteront votre visibilité. Par exemple, un projet ou un groupe de travail qui vous permettra de voir et d’être vu par des personnes que vous ne rencontreriez pas autrement. Proposez de faire des présentations ou de parler à des groupes, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Vous êtes peut-être le meilleur employé du monde, mais si votre travail passe inaperçu, cela ne sert pas à grand chose. Vous avez besoin de personnes qui parlent positivement de vous et de vos réalisations. Cela peut se produire dans de nombreuses occasions, mais cela commence par le fait de communiquer sur vous-même. Cela ne veut pas dire de vous vanter de tout ce que vous faites. Cela signifie partager avec vos collègues et les membres de l’équipe les succès et les éloges. Racontez l’histoire des réussites et fêtez les réalisations avec votre entourage.
Identifiez les avocats qui défendront votre cause. Demandez à votre patron de parler de votre travail avec son patron et à la chaîne de Direction de l'entreprise. Cherchez des occasions d'exposer votre travail aux dirigeants. Si, comme Patrick, vous travaillez avec des clients ou des fournisseurs extérieurs à votre entreprise, demandez-leur de communiquer sur leur satisfaction à votre égard.
Vous êtes le PDG de « Vous, SAS ». Vous êtes responsable de la création de votre marque personnelle, de la notoriété de votre nom et que l’on se souvienne de vous. Vous pouvez faire cela de dizaines de façons différentes, grandes et petites. Créer la marque « Vous » peut aller de trouver une signature unique et personnelle pour vos e-mails, à devenir un expert cité dans des publications professionnelles et invité à prendre la parole lors de séminaires et de conférences.
La perception que les autres ont de vous ne changera pas du jour au lendemain. Et une fois le changement effectué, il ne le restera pas nécessairement. Créer une perception positive requiert votre engagement ainsi que des actions cohérentes et répétées de votre part pour développer et affiner l'image que vous souhaitez que le monde perçoive.
Êtes-vous fatigué de votre emploi ? Est-il devenu terne et ennuyeux ? Détestez-vous les tâches et les responsabilités qu’il comprend ? L’excitation a-t-elle disparu ? Ce sont quelques-uns des sentiments les plus courants qui amènent les clients en coaching de vie à envisager de changer de travail.
Toutefois, avant de le faire, prenez le temps de lire cet article. À la fin, vous aurez peut-être une idée de la façon dont vous pouvez de faire évoluer votre travail pour le meilleur, sans avoir à changer d’emploi.
D'accord, c'est un vieux cliché, mais c'est absolument vrai. Si votre travail est devenu terne, ennuyeux ou désagréable, le problème réside peut-être dans votre attitude plutôt que dans le travail lui-même. Il suffit souvent d'examiner de près votre approche et votre attitude pour trouver les moyens d’améliorer notoirement la situation. Vous n'êtes pas obligé de changer de travail.
Voici un exemple classique qui illustre bien ce concept :
Trois ouvriers travaillent sur un bâtiment quand un jeune homme passe et demande ce qu'ils font. Le premier ouvrier répond qu'il pose des briques. Le deuxième travailleur répond qu'il fabrique un mur. Le troisième ouvrier répond qu'il construit une cathédrale qui apportera de la joie à des milliers de personnes pendant de nombreuses années.
Les trois décrivent la même vérité concrète, mais vous voyez quelle différence peut faire une petite chose appelée attitude ?
Vous pouvez changer votre attitude et votre approche de nombreuses façons. S’il est impossible de les énumérer toutes ici, je vous propose, toutefois, dix idées de coaching de vie que beaucoup de gens ont travaillées avec profit.
Chaque travail a une signification ou une valeur, sinon il n’existerait pas. Par exemple, vous passerez peut-être votre journée à produire des logiciels, mais ceux-ci sont utilisés dans les moteurs d’avions. Votre travail a du sens car il aide les gens à voyager en toute sécurité.
Ne considérez pas votre travail comme une simple liste de tâches et de responsabilités. Au lieu de cela, regardez comment votre travail s’intègre dans votre environnement. Comment ce que vous faites affecte-t-il le succès de l'organisation dans laquelle vous vous trouvez, même si ce n'est que de manière infime.
Ajoutez du piquant aux choses en vous mettant au défi de faire plus : écrivez davantage de mots de remerciement aux clients, passez plus d'appels commerciaux, créez plus de produits sur une durée déterminée, améliorez la qualité de chaque service fourni, etc.
Trouvez un moyen de faire une différence dans votre travail. Peut-être pouvez-vous choisir de vous concentrer sur l'encadrement de jeunes collaborateurs pour leur cheminement de carrière, ou peut-être pouvez-vous organiser un concours dans lequel les employés versent un centime pour chaque article produit en une semaine, le produit de cette collecte étant reversé à une association caritative ou à but non lucratif.
N'importe quel travail peut devenir ennuyeux si vous continuez à l'exécuter avec des compétences et des techniques immuables. Mettez à jour vos compétences grâce à une formation continue ou explorez les apports potentiels des nouvelles technologies qui peuvent affecter votre travail.
Ne comptez pas sur quelqu'un d'autre pour vous fournir le soutien positif et la reconnaissance dont vous avez besoin. Soyez fier de vous et atteignez le plus haut niveau d’excellence par fierté et conscience personnelles.
Parfois, le meilleur moyen d’améliorer votre environnement de travail est de trouver des moyens de l’améliorer pour tous. Apportez un petit bouquet de fleurs pour agrémenter un lieu de communauté (accueil, machine à café, etc.) ou ramassez les déchets sur le trottoir lorsque vous entrez dans le bâtiment.
Réapprovisionnez le papier de la photocopieuse pour que votre assistante n’ait pas à le faire, ou apportez à un collègue un article sur un sujet qui l’intéresse. Même un smiley anonyme dessiné sur le « paper-board » dans le bureau d’une personne peut avoir un impact important.
Aussi ennuyé que vous puissiez être dans votre travail, il y a d'autres personnes qui aimeraient apprendre les compétences dont vous disposez. Faites du bénévolat dans une association, à l'école ou dans un autre organisme quelconque afin de pouvoir partager votre expertise avec quelqu'un d'autre.
Certains emplois, de par leur nature même, semblent avoir peu de valeur ajoutée pour les autres. Vous êtes peut-être peintre dans un complexe industriel où il semble que vous ne faites que peindre les mêmes tuyaux encore et encore. La valeur ajoutée dans votre travail est que la tuyauterie ne se corrode pas et ne se dégrade pas car elle est recouverte d'une solide couche de peinture, ce qui contribue à son bon fonctionnement.
Vous avez, bien entendu, le droit de vouloir changer de travail. Mais, avant de vous lancer dans une recherche qui comporte son lot d’incertitudes, il est généralement bon d’identifier les causes profondes de votre volonté de changement.
Sans une telle démarche, il est vraisemblable que vous soyez confronté aux mêmes problèmes dans votre nouvel emploi. Changer de lieu, d’environnement, ne résout que rarement les problèmes de fond. Changer de vision, d’altitude, en revanche, vous fait avancer et faire des choix de vraie évolution, tant personnelle que professionnelle.
L’une des raisons pour lesquelles les gens n’atteignent pas leurs objectifs c'est, avant tout, qu’ils ont choisi les mauvais objectifs. Savoir définir ses objectifs est crucial. Suivez les conseils qui suivent et vous serez à même d’accomplir beaucoup plus avec beaucoup moins de stress.
Ce sont des objectifs « morts ». Rayez-les de la liste et choisissez-en qui vous intéressent ou même vous passionnent. La vie est trop courte pour perdre son temps inutilement et, si elle n’a pas fait écho à ces objectifs, c’est qu’ils ne sont pas pour vous.
Si vous avez trop d’objectifs majeurs à la fois (c’est-à-dire plus d’un !), vous diluerez votre énergie et vous ne pourrez en accomplir aucun. Un objectif majeur peut prendre de six mois à un an, ou même plus. Si votre objectif prend plus d'un an, divisez-le en plusieurs étapes d'un an maximum. La tentation est d'avoir trop de buts. Choisissez-en un et restez focalisé dessus jusqu'à ce qu’il soit atteint.
Faites-le AVANT d’ouvrir votre boîte mail ou de consulter votre messagerie vocale. Cela devrait être évident car l'e-mail est une boîte de Pandore qui est là pour vous distraire et vous faire perdre votre temps. Rendez-vous à votre bureau une heure plus tôt et travaillez sur cet objectif / projet. Ou bien, négociez pour venir une heure plus tard et restez à la maison pour le faire si cela vous convient mieux.
La plupart des gens comptent trop sur leur inspiration pour mener leur journée à bien. Le problème avec l'inspiration, c’est qu'elle ne dure pas. Utilisez l'inspiration pour mettre en place une structure de soutien qui garantira que vos objectifs soient atteints. Par exemple, travailler avec un coach ou un partenaire constitue une structure d'aide par rapport à l’amélioration de la condition physique ; le recours à un coach de vie est une structure puissante d'aide à la réalisation d'objectifs majeurs ; l’adhésion à un club de lecture est une structure de soutien qui vous permet de lire en dehors de votre zone de confort. Embauchez une femme de ménage pour vous assurer que votre objectif d’avoir une maison propre est atteint, etc.
Avoir recours à la bonne structure de soutien facilite la réalisation de vos objectifs ! Aucun effort de volonté n'est nécessaire lorsque l’on dispose d’une bonne structure de soutien. Consacrez un peu de temps à mettre en place une structure adaptée. Une structure dont vous savez qu’elle fera le job.
Si vous ne connaissez pas vos valeurs, lisez « Le Système de valeurs », où j’ai expliqué comment identifier vos valeurs fondamentales. Ne perdez pas votre vie à poursuivre des objectifs qui ne sont pas réellement importants pour vous, alors que vous pourriez atteindre vos objectifs fondamentaux sans effort.
Faites une liste de tout ce que vous supportez ou tolérez (généralement il y en a de 60 à 100) et éliminez-les. Vous ne pouvez pas vous permettre d’être ralenti par ce genre de choses.
Si vous avez besoin de tranquillité pour réfléchir, assurez-vous que vos amis et votre famille ne vous appelleront pas après 20 heures. Vous avez besoin d'une demi-heure pour méditer ou écrire ? Assurez-vous que votre patron et votre famille le savent et n’empiètent pas sur ce moment privilégié. La plupart des gens auraient intérêt à élargir sensiblement les frontières de leur territoire.
Je ne savais pas à quel point mon ancien ordinateur était lent avant d'en avoir un nouveau. Ne seriez-vous pas en train de procrastiner simplement parce que vous n’avez pas les bons outils pour faire le travail facilement ?
Si certaines parties d'un travail vous ralentissent, engagez quelqu'un d'autre pour les faire à votre place. Vous n'êtes pas obligé de tout faire vous-même. Et si l'objectif en vaut la peine, il devrait être intéressant d'obtenir de l'aide en cours de route (beaucoup d'auteurs célèbres emploient des « nègres »).
Cela peut vouloir dire supprimer certains projets ou activités de moindre importance. N'ayez pas peur de réduire vos engagements sociaux, sortez des comités inutiles et laissez de côté les nouvelles tâches qui ne sont destinées qu’à pomper votre énergie. Vous avez maintenant une vraie raison pour dire : « Merci d'avoir pensé à moi, mais je consacre tout mon temps libre au projet « xyz » cette année. » Peut-être même que la personne en question acceptera de vous apporter son soutien. N’ayez pas peur de demander de l’aide.
L'illusion de réalisation provoque le naufrage des dominants.
Pour beaucoup, que ce soit dans leur vie personnelle ou dans leur parcours professionnel, le pouvoir et l'autorité sont ressentis comme un accomplissement. Mais ce sentiment ne serait-il pas toxique s’il s’arrêtait là ?
Pour ceux qui sont dignes de pouvoir et d'autorité, l'humilité et la responsabilité sont deux valeurs indissociables de leur exercice.
Ceux qui en sont indignes deviennent simplement arrogants.
Le sujet est que, fondamentalement, pouvoir et autorité sont des outils de développement personnel et collectif, et non une quelconque marque de supériorité propre à contenter l’égo (oui, je sais, c’est déjà une évidence pour beaucoup d’entre vous, mais certaines évidences sont de bons points de départ, non ?).
Ne confondons pas accomplissement et contentement.
Le contentement et l’épanouissement sont, sous certains aspects, presque identiques, mais ce sont deux expériences distinctes. S'asseoir sur la plage, les pieds dans l'eau, est « contentant », détendant, relaxant. Trouver son bonheur en se mettant au service des autres à travers l’autorité et/ou le pouvoir est épanouissant.
La différence entre contentement et épanouissement c’est que le contentement est fugace et évolue vers l'ennui.
Le danger auquel nous sommes souvent confrontés est que le contentement peut ressembler à l’accomplissement.
Une des différences entre les deux notions est qu’être content nous fait nous sentir bien dans l’instant, alors que s’accomplir nous fait accéder à un état durable, voire permanent.
OK, jusque-là, on est dans la sémantique et vous vous demandez peut-être où je veux en venir et quel intérêt il y a à se pencher sur la chose.
L'excitation de réussir sans avoir à produire d’effort, c'est comme prendre de la vitesse : c’est grisant, jouissif, mais ce n’est pas satisfaisant.
La jouissance n’est pas un accomplissement, car l’accomplissement a un coût alors que la jouissance est facile. Je peux me promener au musée du Louvre et admirer les peintures. Mais, si je n’ai pas fait le travail de compréhension de l’art, je n’en retirerai pas un réel épanouissement.
Alors pourquoi cette préparation et ce travail sont-ils importants dans la perception de son accomplissement personnel ?
Est-ce simplement le plaisir inutile de faire l’apologie de l’effort, voire de la souffrance ? N’est-ce « bien » seulement parce que c’est difficile ?
En fait, le travail nous permet une prise de conscience en profondeur d’un sujet, d’un problème, et c’est cette prise de conscience qui nous fait évoluer vers une meilleure version de nous-même. C’est la conscience du progrès personnel qui confère le sentiment d’épanouissement.
C’est la compréhension de notre évolution qui nous épanouit et non pas le résultat obtenu en lui-même. Le résultat n’est qu’un indicateur.
C’est notre niveau de conscience qui détermine la qualité du résultat et non l’inverse. Si l’on obtient un bon résultat sans avoir compris le cheminement qui nous y mène, il y a fort à parier que nous serons dans l’impossibilité de réitérer la performance dans le futur. En fait, nous aurons stagné.
L’objectif, le résultat escompté, est le moyen, l’outil mis à notre disposition ; le cheminement pour l’atteindre est le réel objectif, la source réelle d’épanouissement.
Dans notre environnement actuel où la facilité et l’instantanéité deviennent les principaux critères de choix, il n’est pas très étonnant que les souffrances réelles (dépressions, burnout, harcèlements, perte du sens de sa vie, etc.) croissent et se multiplient.
Nous perdons progressivement notre capacité à résoudre les problèmes…
Refuser, nier ou fuir un problème n’a jamais permis à personne de le surmonter. En revanche, le comprendre à la fois dans sa teneur et dans sa signification permet, non seulement de le résoudre, mais également de faire en sorte qu’il ne se reproduise pas.
Le respect de soi est le côté noble de la réalisation. Vous ne vous respectez pas particulièrement lorsque vous vous détendez, à moins que la détente ne soit la récompense d’un effort identifié. Et même dans ce cas, de petites doses de relaxation suffisent.
Tout ce qui vient facilement ne peut participer que très marginalement à une quelconque progression.
L’unité de mesure de l’accomplissement personnel est l’effort.
Avant de faire acte de pouvoir et d’autorité, il faut se demander si l’effort produit au préalable a été suffisant pour prendre conscience du problème dans sa globalité ; la solution proposée est-elle une solution qui vous fait grandir en même temps que ceux auxquels votre pouvoir et votre autorité s’adressent ?
Si ce n’est pas le cas, reportez votre action et remettez-vous au travail. Vous pouvez faire mieux. Votre performance, votre épanouissement et celui des autres sont à ce prix.
Si exercer votre pouvoir ou votre autorité vous semble facile, c’est que vous ne donnez pas votre maximum dans cet exercice et que, en conséquence, vous êtes en train de vous planter tant dans votre progression personnelle que dans les résultats concrets que vous visez.
Se réaliser n’est pas pratique, n’est pas facile, mais ô combien satisfaisant. Etre prêt à sortir de sa zone de confort est la seule manière de pouvoir s’épanouir dans quelque domaine que ce soit.
Pouvoir et autorité caractérisent des formes de liens aux autres. Comme tous liens, ils relient autant l’une des parties que l’autre et chacune d’entre elles interagit sur l’autre. Si l’on ne tient pas compte de ce qui se passe à l’autre extrémité du lien, ce dernier n’a plus de sens et il se brisera inévitablement un jour, au détriment de tous.
Alors, à tous ceux qui ont une once de pouvoir, prenez conscience d’une chose : la vie ne vous a pas conféré ce pouvoir pour vous procurer la satisfaction sociale de vous croire supérieur aux autres. Elle vous l’a conféré sans doute parce que vous le méritez, mais certainement pour vous donner un outil de progression personnelle et collective.
Si, comme certains, vous considérez que ceux qui ne disposent pas de pouvoir, ou en disposent moins que vous, « ne sont rien », vous prouvez à la vie qu’elle a eu tort de vous le confier… et la vie n’aime pas avoir tort… alors méfiez-vous par anticipation et faites en sorte de le mériter, plus que de l’afficher.
Ce n’est pas une leçon… juste un conseil…
Personne ne peut totalement éviter les conflits et s’il le pouvait, ce ne serait pas nécessairement une bonne chose. La résolution de conflits, non seulement est destinée à résoudre les problèmes, mais elle augmente aussi le potentiel des personnes.
Le conflit se nourrit de la diversité des points de vue. Sans lui, il n’y aurait donc aucune raison, pour nous, de repenser les choses, d'évaluer nos propres opinions et nos façons de faire.
Cela ressemble un peu au concept de frottement, en physique. Le frottement peut causer l'usure des pièces et il faut de l'énergie physique pour surmonter un frottement mécanique. Mais sans ce phénomène de frottement, nous ne pourrions pas utiliser une gomme pour effacer, nous ne pourrions pas escalader les montagnes et les pneus de nos voitures n’adhèreraient pas à la route pour nous amener là où nous devons aller.
La résolution de conflits est l’une des compétences les plus importantes en leadership, dans la mesure où elle permet de résoudre les problèmes avant que des frottements sains ne deviennent dommageables. Elle est un outil pour amener les gens à de nouvelles façons de penser et à résoudre les problèmes spontanément. C'est une compétence qui nécessite une formation et de la pratique pour la plupart des personnes.
Le dirigeant intelligent peut voir quand deux parties sont capables de résoudre d’elles-mêmes un conflit et quand une intervention est nécessaire. Il peut également discerner quand la résolution de conflit peut être opérée par une simple conversation ou quand un processus de résolution de conflit formel doit être initié.
Les compétences en résolution de conflits sont précieuses dans de nombreux postes, notamment ceux impliquant des contacts avec les clients et de supervision d’équipes. Savoir quand et comment intervenir en la matière est une compétence que tout dirigeant devrait apprendre.
Les compétences les plus importantes pour la résolution de conflits
Le conflit nait toujours d’une non concordance entre les parties prenantes d’un conflit d’au moins l’un des trois éléments suivants :
. l’intention de l’une ou l’autre des parties prenantes au conflit : objectif éventuel de nuire intentionnellement à l’autre, ou refus conscient de prendre en compte le point de vue adverse,
. la conscience ou le partage de la connaissance ; en d’autres termes la réciprocité de l’information : je suis en conflit car j’ignore un certain nombre d’informations qui, si j’en avais connaissance, seraient de nature à modifier mon point de vue et mon attitude,
. l’action posée par l’une ou l’autre des personnes en conflit : je n’ai l’intention de nuire à personne ; je sais pourtant qu’en posant mon action je vais générer un conflit et pourquoi, mais mon action étant la moins dommageable possible dans des circonstances données, je décide de la poser quand même.
Pouvoir identifier la provenance réelle du conflit est un impératif pour le résoudre efficacement, car à chaque nature de conflit correspond un type de comportement à adopter, une nature de réponse à apporter.
Plusieurs compétences clés sont de rigueur pour la résolution de conflits :
. La communication : parce que certains conflits sont une simple question de mauvaise communication, et tout conflit tire profit d’une communication honnête sur la nature du problème et sur ce qui n’est que pollution périphérique.
. L’intelligence émotionnelle : parce que le conflit est souvent une situation de forte émotion et de faible confiance, et l'intelligence émotionnelle peut faire la part des choses pour aider à résoudre ce problème.
. L’empathie : être capable de voir le conflit du point de vue de l’autre pour éviter de se laisser déborder par des idées préconçues
. La créativité pratique : la capacité à créer des solutions viables, en discutant, en faisant un brainstorming, en convenant d'une solution et en la mettant en œuvre
. La mise en perspective : connaître l’importance du conflit dans l’ordre général des choses, sans la minimiser ni l’exagérer.
Si l'une de ces compétences fait défaut, la résolution des conflits en souffrira.
Vous ne pouvez pas faire disparaître un conflit en l’ignorant.
Tout dirigeant doit s’investir pour ne pas ignorer les conflits. C’est bien de penser qu’un conflit va disparaître si on l’ignore, mais nous savons tous que cela ne se produit pas. Personne n’aime vraiment la confrontation et tout le monde veut un lieu de travail harmonieux, mais ignorer les tensions ne produira pas, comme par magie, un environnement paisible.
Savoir quand entrer dans un conflit nécessite de la sagesse et du bon sens. Le bon dirigeant doit savoir sentir, dans une pièce, quand il faut soit laisser les choses se calmer avant de régler le conflit, soit intervenir immédiatement. C’est une compétence qui nécessite des connaissances, de la formation et de la pratique.
Enfin, l'un des moyens les plus efficaces à long terme de la gestion des conflits consiste à donner aux personnes les moyens de réaliser leur potentiel, quel que soit leur rôle. C'est rarement le chef qui résout directement un conflit. Il est préférable que les personnes en conflit apprennent qu'elles ont un rôle à jouer et être disposées à faire leur part du travail pour résoudre le problème.
Le coaching en leadership est un processus d'engagement avec les dirigeants pour les aider à prendre conscience de leurs forces et de leurs faiblesses, puis à élaborer un plan d'action permettant de renforcer les premières tout en s'attaquant aux secondes.
La résolution des conflits n’est pas quelque chose qui vient naturellement à la plupart des gens, et même s’ils connaissent les étapes à suivre, ils peuvent ignorer quand et comment les mettre en place.
Le coach est là pour faciliter la chose et permettre au dirigeant d’être immédiatement opérationnel en la matière.
Dans quatre précédents posts, nous avions vu quatre des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste, puis une citoyenne active, puis employeur responsable, enfin protéger le futur commun.
Le cinquième et dernier chapitre abordant la nature d’une entreprise responsable concerne sa capacité à inscrire ses performances dans la durée.
En la matière, deux critères semblent à retenir :
. le choix et la constance de l’objectif de l’entreprise,
. l’ouverture au contrôle public de la cohérence entre l’objectif et l’activité réelle.
Le choix de l’objectif est, tout le monde en conviendra, un élément primordial définissant la mission que se donne une entreprise.
Faire, de gagner de l’argent, l’objectif premier de l’entreprise est-il un objectif valide ? Les banques qui font de la spéculation en millisecondes poursuivent-elles un objectif durable ?
Certains pourront vous répondre par l’affirmative, considérant que cela permet de faire des profits, donc de payer des employés, qui, eux-mêmes, réinjectent le l’argent dans l’économie et peuvent ainsi se nourrir et vivre, prolongeant la présence de l’être humain sur terre, et donc servant la société.
Et ils n’ont pas tort à un certain niveau.
Toutefois, cette activité ne créée pas de richesse concrète, c’est un jeu à somme nulle. Ce que gagnent les uns, c’est ce que perdent les autres. Ce n’est qu’un transfert de richesses vers ceux qui ont les ordinateurs les plus performants.
C’est là où la notion de choix de l’objectif prend son sens et sa difficulté.
Car on pourrait imaginer, purement théoriquement, une banque faisant de la spéculation en millisecondes se servir d’une part importante de ses profits pour financer des actions humanitaires, sociales ou caritatives.
L’objectif serait sans doute noble, mais serait-il en accord avec la notion de responsabilité à long terme que doit intégrer une entreprise dite responsable ?
En d’autres termes, Robin Des Bois poursuivait-il un objectif qui serve la société et respecte la dignité des personnes en volant aux riches pour donner aux pauvres ?
Même si c’est sans doute mieux de donner le produit de ses larcins aux pauvres plutôt que de le garder pour augmenter sa fortune personnelle, cela reste un jeu à somme nulle que l’on peut résumer par le proverbe : « le bonheur des uns fait le malheur des autres ».
A partir du moment où l’activité d’une entreprise est basée sur le fait de générer du malheur pour certains, il est peu vraisemblable qu’elle s’inscrive dans les critères évoqués ici.
Et c’est là que réside toute la difficulté, car toute entreprise qui pollue un tant soit peu génère une forme de malheur pour certains.
Il ne s’agit donc pas de considérer que tout activité qui génère des déchets n’est pas une activité responsable – dans la mesure où ils peuvent être retraités, valorisés ou simplement compensés - mais de faire le choix d’une activité ayant un objectif résolument tourné vers le « gagnant-gagnant ».
Cela paraîtra utopique à certains, mais force est de constater que l’objectif de beaucoup d’entreprises pourrait être en accord avec ce principe. Il suffit souvent de produire une réflexion en profondeur, d’adapter les modes de fonctionnement et d’être constant dans la démarche pour parvenir à respecter la société et préserver la dignité humaine.
Concernant le juste retour à des investisseurs responsables, il faudrait définir le mot « juste retour » et il ne semble pas réaliste de vouloir le faire d’une manière générale. C’est un équilibre à trouver au cas par cas, en fonction des investisseurs et, vouloir normer la chose arbitrairement ne semble pas être susceptible de remporter une adhésion unanime, donc ne pas être possiblement durable.
En la matière, encore une fois, ce sont les valeurs de vie personnelles des personnes (les investisseurs en l’occurrence) qui doivent être travaillées pour parvenir à l’équilibre souhaité.
Le point du contrôle public est primordial pour tous :
. Pour la société dans son ensemble, afin d’assurer la cohérence de l’évolution de chacun par rapport à des contraintes sociétales en perpétuelle évolution.
L’entreprise, en toute bonne foi, peut ne pas avoir connaissance de données prenant en compte l’ensemble de la société et c’est à cette dernière que revient le rôle de l’en informer et de l’accompagner dans d’éventuels ajustements.
. Pour l’entreprise elle-même, car il constitue un appui pour lui permettre de s’assurer des dérives possibles que le temps peut provoquer dans l’application d’une démarche initiée comme positive, mais possiblement perdue de vue sous l’effet des impératifs quotidiens.
Si l’entreprise s’inscrit dans une démarche responsable de bonne foi, elle ne peut redouter l’examen public (si tant est qu’il soit normé et garantit par des possibilités de recours indépendants) et le considérera comme une aide précieuse.