Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? Part 5

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? Part 5

Part 5 : des performances durables.

Dans quatre précédents posts, nous avions vu quatre des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste, puis une citoyenne active, puis employeur responsable, enfin protéger le futur commun.


Le cinquième et dernier chapitre abordant la nature d’une entreprise responsable concerne sa capacité à inscrire ses performances dans la durée.


En la matière, deux critères semblent à retenir :


. le choix et la constance de l’objectif de l’entreprise,
. l’ouverture au contrôle public de la cohérence entre l’objectif et l’activité réelle.


1. Fonctionner fidèlement à un but qui serve la société, respecte la dignité des personnes, et ainsi génère un juste retour à des investisseurs responsables.


Le choix de l’objectif est, tout le monde en conviendra, un élément primordial définissant la mission que se donne une entreprise.


Faire, de gagner de l’argent, l’objectif premier de l’entreprise est-il un objectif valide ? Les banques qui font de la spéculation en millisecondes poursuivent-elles un objectif durable ?


Certains pourront vous répondre par l’affirmative, considérant que cela permet de faire des profits, donc de payer des employés, qui, eux-mêmes, réinjectent le l’argent dans l’économie et peuvent ainsi se nourrir et vivre, prolongeant la présence de l’être humain sur terre, et donc servant la société.


Et ils n’ont pas tort à un certain niveau.


Toutefois, cette activité ne créée pas de richesse concrète, c’est un jeu à somme nulle. Ce que gagnent les uns, c’est ce que perdent les autres. Ce n’est qu’un transfert de richesses vers ceux qui ont les ordinateurs les plus performants.


C’est là où la notion de choix de l’objectif prend son sens et sa difficulté.


Car on pourrait imaginer, purement théoriquement, une banque faisant de la spéculation en millisecondes se servir d’une part importante de ses profits pour financer des actions humanitaires, sociales ou caritatives.


L’objectif serait sans doute noble, mais serait-il en accord avec la notion de responsabilité à long terme que doit intégrer une entreprise dite responsable ?


En d’autres termes, Robin Des Bois poursuivait-il un objectif qui serve la société et respecte la dignité des personnes en volant aux riches pour donner aux pauvres ?


Même si c’est sans doute mieux de donner le produit de ses larcins aux pauvres plutôt que de le garder pour augmenter sa fortune personnelle, cela reste un jeu à somme nulle que l’on peut résumer par le proverbe : « le bonheur des uns fait le malheur des autres ».


A partir du moment où l’activité d’une entreprise est basée sur le fait de générer du malheur pour certains, il est peu vraisemblable qu’elle s’inscrive dans les critères évoqués ici.


Et c’est là que réside toute la difficulté, car toute entreprise qui pollue un tant soit peu génère une forme de malheur pour certains.


Il ne s’agit donc pas de considérer que tout activité qui génère des déchets n’est pas une activité responsable – dans la mesure où ils peuvent être retraités, valorisés ou simplement compensés – mais de faire le choix d’une activité ayant un objectif résolument tourné vers le « gagnant-gagnant ».


Cela paraîtra utopique à certains, mais force est de constater que l’objectif de beaucoup d’entreprises pourrait être en accord avec ce principe. Il suffit souvent de produire une réflexion en profondeur, d’adapter les modes de fonctionnement et d’être constant dans la démarche pour parvenir à respecter la société et préserver la dignité humaine.

Concernant le juste retour à des investisseurs responsables, il faudrait définir le mot « juste retour » et il ne semble pas réaliste de vouloir le faire d’une manière générale. C’est un équilibre à trouver au cas par cas, en fonction des investisseurs et, vouloir normer la chose arbitrairement ne semble pas être susceptible de remporter une adhésion unanime, donc ne pas être possiblement durable.


En la matière, encore une fois, ce sont les valeurs de vie personnelles des personnes (les investisseurs en l’occurrence) qui doivent être travaillées pour parvenir à l’équilibre souhaité.

2. Permettre et accueillir un examen public de la cohérence entre ses objectifs déclarés et ses actes.


Le point du contrôle public est primordial pour tous :


. Pour la société dans son ensemble, afin d’assurer la cohérence de l’évolution de chacun par rapport à des contraintes sociétales en perpétuelle évolution.


L’entreprise, en toute bonne foi, peut ne pas avoir connaissance de données prenant en compte l’ensemble de la société et c’est à cette dernière que revient le rôle de l’en informer et de l’accompagner dans d’éventuels ajustements.

. Pour l’entreprise elle-même, car il constitue un appui pour lui permettre de s’assurer des dérives possibles que le temps peut provoquer dans l’application d’une démarche initiée comme positive, mais possiblement perdue de vue sous l’effet des impératifs quotidiens.

Si l’entreprise s’inscrit dans une démarche responsable de bonne foi, elle ne peut redouter l’examen public (si tant est qu’il soit normé et garantit par des possibilités de recours indépendants) et le considérera comme une aide précieuse.

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? Part 4

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? Part 4

Part 4 : un protecteur du futur.

Dans trois précédents posts, nous avions vu trois des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste, puis une citoyenne active, enfin unemployeur responsable. Le quatrième rôle que doit être capable d’assumer une entreprise se voulant responsable est de protéger le futur commun, c’est-à-dire avoir la capacité à inscrire son action dans le long terme.

Pour ce faire, elle doit porter son attention, notamment, sur les trois points suivants :

. Assumer ses devoirs pour protéger la nature et conserver ses ressources limitées


. Enrichir le monde de la connaissance et de l’expérience pour promouvoir une meilleure régulation au bénéfice de la société dans son ensemble plutôt qu’à la protection des intérêts personnels


. Investir dans le développement des compétences

Ces points, qui semblent frappés au coin du bon sens, sont, toutefois, parmi les plus compliqués à mettre en pratique au sein du monde de l’entreprise.


Il s’agit, en effet, d’appliquer une vision à long terme dans un univers où le court terme prime généralement pour des raisons qui ne sont pas absurdes :


. La vision à long terme génère des coûts dont on ne connait pas la rentabilité (et parfois il n’y en a aucune pour l’entreprise elle-même). Comment justifier économiquement, alors, d’investir sans retour sur investissement ?


. La Direction d’une entreprise est souvent jugée, par ses actionnaires, sur ses résultats annuels et non sur son intégration harmonieuse à son environnement. Comment conserver son poste à la Direction d’une entreprise si les actionnaires ne suivent pas ?


. Le savoir-faire d’une entreprise constitue un actif pour elle, un élément constitutif de sa valeur propre (notamment financière). Enrichir le monde de connaissances, pourquoi pas, mais si cela revient à faire perdre de la valeur à l’entreprise par la vulgarisation de ce qui constitue sa spécificité, les actionnaires suivront-ils ?


Seul le point concernant l’investissement en compétences parait facile à mettre en pratique par le fait qu’il aille dans le sens à la fois des intérêts de l’entreprise et de ceux de de la société dans son ensemble.

Assumer ses devoirs pour protéger la nature et conserver ses ressources limitées


Il semble que ce point particulier ne puisse être raisonnablement envisagé que dans le cadre d’une obligation légale.


C’est dans ce domaine, notamment, que le rôle de l’état, donc de la collectivité, doit s’exercer pour assumer son rôle d’assistance et de coordination en vue du bien commun.


Comment mettre d’accord une Direction d’entreprise qui, malgré toute sa bonne volonté, est jugée sur ses résultats, et des actionnaires qui, eux, attendent de la rentabilité pour honorer un certain retour sur investissement ?


La contrainte légale et commune à toutes les entreprises semble, encore à l’heure actuelle, être la seule issue possible, même si, compte tenu des contraintes de la mondialisation, elle n’est qu’une solution imparfaite.


On observe cette imperfection dans de nombreux secteurs, de l’agriculture à l’industrie, dans lesquels les producteurs nationaux, soumis à la loi française, sont en concurrence avec des entreprises étrangères, dont les législations locales n’imposent pas les mêmes obligations.


Face à cette imperfection, il serait tentant de baisser les bras en se disant qu’il n’existe pas de vraie solution.


En fait, les solutions sont déjà en cours de mise en place, mais elles prendront du temps pour produire des effets sensibles.


C’est le cas, notamment de la démarche de mise en place de labels spécifiques : bio, éco responsable, etc.


Pourquoi nécessitent-elles autant de temps ?


Parce qu’il faudrait qu’elles se généralisent à l’ensemble des secteurs économiques d’une part, parce qu’il faudrait que les consciences des consommateurs (particuliers comme entreprises) acceptent que consommer des produits labellisés de la sorte est une question de survie de l’humanité d’autre part, et enfin parce qu’il faudrait que l’état ait un peu moins besoin d’argent pour pouvoir mettre en place une fiscalité adaptée à un mode de production nécessairement plus coûteux.


Vous pensez qu’envisager les choses ainsi est un combat perdu d’avance ?


Je fais partie de ceux qui refusent de considérer que l’évolution des consciences est un mur infranchissable, que l’humain est un domaine figé dont les penchants égoïstes sont une donnée fixe et non un paramètre évolutif. Encore faut-il s’attaquer réellement au problème, autrement que par la propagation d’une pensée unique dépourvue de sens profond…

Enrichir le monde de la connaissance et de l’expérience pour promouvoir une meilleure régulation au bénéfice de la société dans son ensemble plutôt qu’à la protection des intérêts personnels

La première partie de l’énoncé de ce point ne pose pas de problème particulier, dans la mesure où l’on raisonne en général. En effet, tout progrès dans la connaissance et l’expérience enrichit le monde. Par principe.


La difficulté survient dans la seconde partie de l’énoncée, quand il s’agit de l’appliquer pour une meilleure régulation au bénéfice de la société dans son ensemble.


Il faudrait définir avec précision ce que l’on entend par « promouvoir une meilleure régulation au profit de la société dans son ensemble ». Que veut dire le mot « régulation » ? Régulation de quoi ?


En tout état de cause, s’il s’agit d’enrichir le monde, cela passe par un partage de connaissances et d’expériences acquises par une entreprise.


Dans un monde concurrentiel, il paraît difficile d’envisager qu’une entreprise partage gratuitement avec la collectivité ce qui fait sa particularité, ce sur quoi elle base son activité marchande, bref son gagne-pain. Ce serait demander à Coca-Cola de publier la recette de son breuvage, ou à Chanel de rendre publique sa recette du N°5. Pas très réaliste tout ça…


Ce point est donc, à mon sens, plus prendre dans le sens d’une démarche tendancielle que d’un objectif à atteindre dans l’absolu. Enrichir le monde dès que cela est possible sans remettre en cause la survie de l’entreprise.


Sinon, ladite entreprise risque de perdre sa spécificité, donc ses marchés et devra sans doute rapidement fermer boutique. Sa disparition entrainerait donc l’impossibilité, pour elle, de continuer à progresser dans la connaissance et l’expérience, et d’enrichir le monde. Où serait le bénéfice commun ?


Appliquer ce point nécessite une attention précise et permanente, à l’intérieur de l’entreprise, pour pouvoir discerner ce qui constitue son fonds de commerce et doit être préservé, et ce qui est de nature à pouvoir être rendu public pour faire progresser la communauté dans son ensemble sur le long terme.


C’est la valeur « Partage » qu’il faut mettre en pratique, ce qui est toujours délicat.


A quel moment et avec quelle mesure le partage devient-il bénéfique pour tous, sans porter préjudice à celui qui est à l’initiative du partage et sans amputer celui qui reçoit de sa capacité de progression par le fait de lui apporter une solution sans qu’il n’ait eu à faire l’effort de la trouver lui-même ?


Il me semble que c’est à définir au cas par cas et que, en la matière, aucune règle précise ne puisse être édictée. Toutefois, si la Direction d’une entreprise n’a pas conscience de l’importance de la valeur « Partage », il n’y a aucune chance qu’elle n’applique concrètement cette communication sur le savoir de son entreprise.


En la matière, encore une fois, c’est la formation des consciences personnelles, et non une recette collective, qui permettra de généraliser une telle démarche.

Investir dans le développement des compétences

Ce point n’est pas nouveau. Investir dans le développement des compétences, c’est investir dans un avenir en progression.


C’est une question de bon sens et, mis à part un de mes anciens patrons qui refusait avec obstination que ses collaborateurs se forment, au nom de : « vous êtes formés, maintenant il faut travailler ! », peu de responsables ignorent que le développement des compétences est un chantier sans fin et nécessaire pour rester compétitif sur le long terme.


La question qui peut se poser pourrait être : quel type de compétences souhaite-t-on développer, qui soient de nature à protéger le futur commun ?


Certes les compétences techniques sont indispensables à de nombreux titres : trouver de meilleures solutions à la résolution de problèmes touchant, notamment, l’écologie au sens large, permettre le progrès social, etc.


On peut, en revanche, déplorer que le monde de l’entreprise n’accorde qu’une place minime au développement des compétences en matière humaine ; en matière de développement de la personne humaine dans sa relation avec elle-même, avec les autres et avec son environnement en général.


Penser que ce domaine est du ressort de la vie personnelle et que, en conséquence, l’entreprise n’a pas de rôle à jouer en la matière mène celle-ci à se priver d’un des leviers principaux lui permettant non seulement de protéger le futur commun, mais également de se protéger elle-même de la manière la plus efficace qui soit.


C’est une évidence que j’énonce, mais la protection du futur commun passe forcément par l’élévation du niveau de conscience de chacun et, en la matière, le monde de l’entreprise a son rôle à jouer, même s’il s’en défend.


Cette démarche peut prendre du temps pour être menée à son terme, mais on ne préserve pas le futur commun avec quelques recettes immédiates ou avec des seules lois… Malheureusement…


Être une entreprise responsable devrait passer par assumer la responsabilité d’avoir un rôle dans l’élévation du niveau de conscience de chaque membre qui la compose.


Encore faudrait-il en avoir conscience…

Les caractéristiques premières d’une conscience élevée sont doubles : d’une part la conscience que son niveau peut progresser à l’infini et d’autre part le désir de la faire progresser en permanence.



Alors, Mesdames et Messieurs les Dirigeants, vous avez peut-être le sentiment d’être à la quintessence des niveaux de conscience possibles… Et si ce n’était pas encore tout à fait le cas, seriez-vous preneurs d’une méthode pour progresser en la matière ?

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? Part 3

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? Part 3

Part 3 : un employeur responsable.

Dans deux précédents posts, nous avions vu l’une des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste, puis une citoyenne active .

Le troisième attribut que doit être capable d’assumer une entreprise se voulant responsable est sa responsabilité en tant qu’employeur, c’est-à-dire sa capacité à prendre en compte les êtres humains qui la composent.

A travers son mode de fonctionnement, une entreprise se voulant être un employeur responsable doit remplir quatre principaux critères :

. Traiter tout le monde avec dignité, et fournir une rémunération équitable à tous,
. Permettre et accueillir un dialogue constructif sur son comportement en restant fidèle à ses objectifs,
. Favoriser l’innovation, le leadership et la responsabilité personnelle,
. Protéger et encourager tous ceux qui travaillent pour l’entreprise pour assurer qu’ils puissent aussi apprendre, contribuer à l’effort commun et prospérer.

1. Traiter tout le monde avec dignité, et fournir une rémunération équitable à tous.

Traiter une personne avec dignité, selon la définition du dictionnaire, consiste à considérer quelqu’un, non pas comme un moyen, mais comme une fin en soi.


On voit que, dans notre organisation de production actuelle, envisager les choses de cette manière constitue une vraie gageure. Considérer le bonheur des membres de l’entreprise comme primant sur le niveau de rentabilité… J’ai presque l’impression de dire une grossièreté en avançant un tel postulat tellement il semble naïf et déconnecté des réalités.


Les exemples d’entreprises ne considérant certains de leurs collaborateurs que comme des moyens de production sont légions, notamment dans les grands groupes, et rares les exemples contraires.


Il est, en effet, plus simple, pour des dirigeants, de se contenter de chiffres comme outil de gestion plutôt que de plonger dans la complexité de la gestion de la dignité humaine. D’autant plus que les syndicats, contrepouvoir nécessaire, ne facilitent pas toujours les choses en s’arrogeant souvent le monopole de ce sujet.


Pourtant, préserver la dignité de chaque membre de l’entreprise, au-delà d’une approche morale, est une démarche économiquement justifiée.


Ne pas considérer la rentabilité comme primant sur tout le reste ne consiste pas à en minorer l’importance. Nous savons tous que seule une entreprise rentable est pérenne et que, si elle ne l’est pas, elle disparait, comme les emplois qu’elle propose et que, sans emploi, ses ex-salariés risquent fort de perdre en dignité.


Le sujet est, en fait, de considérer que la rentabilité est une conséquence et non un but. Pour cela il faut des dirigeants capables de prendre de la hauteur. Il faut des leaders à même d’envisager le fait que sécuriser la rentabilité passe moins par un contrôle pointilleux de chaque action des collaborateurs que par la certitude qu’en défendant des valeurs élevées chacun donnera le meilleur de lui-même et génèrera un cercle vertueux de rentabilité.


Bisounours ? Peut-être… Plus difficile qu’une gestion priorisant avant tout la rentabilité ? C’est certain, mais tout bon dirigeant sait que c’est dans le dépassement de la difficulté que réside la performance.


La difficulté vient, notamment, du fait que, si certaines règles de fonctionnement peuvent être mises en place au niveau de l’entreprise et imposées aux collaborateurs par des procédures normées (payer les fournisseurs ou les taxes rapidement, par exemple), sur le sujet de la dignité des collaborateurs comme sur celui de l’équité de rémunération, seule la qualité des hommes qui composent l’organisation peut permettre d’atteindre un tel objectif.


Va-t-il falloir, dès lors, se résoudre à faire confiance à l’être humain pour assurer la pérennité du système capitaliste ? Peut-être qu’en acceptant de le former, non pas seulement à des savoir-faire techniques, mais à des systèmes de comportement et de pensée, cette confiance deviendrait-elle possible…

2. Permettre et accueillir un dialogue constructif sur son comportement en restant fidèle à ses objectifs.

Sur ce point, il s’agit de construire et d’animer un mode de relations entre individus qui ne soit pas basé sur la rivalité et la concurrence, mais sur l’enrichissement par le respect de la différence.


Il ne s’agit pas d’être totalement perméable à toutes les critiques, ce qui aboutirait à une déstabilisation néfaste de l’individu, il s’agit de bénéficier de l’apport que constitue la différence de l’autre.


La Direction d’entreprise peut mettre en place des occasions, organiser les circonstances pour construire et mener ce dialogue. Cela aura pour avantage de lui fournir un cadre « institutionnel ». Le qualificatif de « constructif » ne peut toutefois se décréter et le dialogue ne peut l’être que dans la mesure où les hommes qui le mènent en ont la volonté, ont conscience des enjeux que cela représente et adhèrent à cette vision des choses.


Seule une bonne connaissance de soi-même, de ses valeurs, du sens de son action et de ses objectifs permet d’affronter la différence, et donc le dialogue, pour s’en enrichir sans s’en fragiliser.


Certaines techniques comme celle de l’évaluation du « 360° feedback », introduites dans les années 90, vont dans ce sens et présentent l’avantage d’apporter la vision de ce qu’une personne génère comme réaction dans son entourage, mais elles ont également l’inconvénient de ne susciter que des appréciations anonymes et donc de ne pas être un dialogue. L’aspect progrès est unidirectionnel et pas autant fédératif qu’il pourrait l’être. Si une remarque se répète parmi les avis recueillis, on aura tendance à la considérer comme justifiée, ce qui n’est pas forcément le cas. On raisonne, en fait plus en termes de statistique que de dialogue.


En tout état de cause, pour être en mesure de tirer parti pleinement d’un dialogue sur son comportement, il faut avoir une personnalité suffisamment forte, au sens de stable. Sans cette stabilité toute remise en question devient agression, l’agression fragilise, la fragilisation génère la peur, la peur entraine un besoin de protection qui se concrétise souvent par le refus d’évoluer.


Le sujet devient, encore une fois, la prise en compte de la qualité de l’humain dans un raisonnement d’entreprise. La grande qualité de l’humain est de pouvoir évoluer à l’infini. Peut-être que si les dirigeants acceptaient d’assumer un rôle de construire l’être humain à travers une promotion résolue des comportements fédératifs en entreprise, les collaborateurs seraient renforcés et, ainsi, plus à même de participer à leur progression mutuelle. La première à en bénéficier, en termes d’efficacité, serait l’entreprise elle-même.

3. Favoriser l’innovation, le leadership et la responsabilité personnelle.

C’est, en quelque sorte, ce à quoi l’on aboutit en ayant correctement mis en place le point précédent.


Accoutumé à une remise en question, à travers une confrontation directe constructive avec l’opinion de l’autre, le collaborateur normalise de lui-même une attitude de curiosité et d’exploration de voies nouvelles.


Si cette évolution dépend, bien entendu, de la personnalité de chacun, le fait d’être à l’origine d’une innovation, même mineure, va stimuler le désir du collaborateur d’être à la manœuvre pour sa mise en place concrète. C’est donc un moyen efficace de faire émerger les talents de leader là où ils se trouvent, au plus grand bénéfice de l’organisation à laquelle ils appartiennent.

4. Protéger et encourager tous ceux qui travaillent pour l’entreprise pour assurer qu’ils puissent aussi apprendre, contribuer à l’effort commun et prospérer.

Exiger de chaque membre de l’entreprise qu’il soit un leader charismatique serait, toutefois, une aberration, tant les personnalités peuvent être diverses.


Si le besoin de sécurité, donc de protection, est unanime, il s’exprime à des niveaux différents selon les personnes.


Le premier challenge concernant ce point de la protection dirigée des salariés est de repérer et définir les niveaux et formes de protections à mettre en place.


La loi (Art. L. 4121-1 et suivants du Code du travail) aide en la matière :
L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :


• des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail,
• des actions d’information et de formation,
• la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.


Les principes généraux de cette obligation de l’employeur sont, notamment :
. Eviter les risques,
. Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités,
. Combattre les risques à la source,
. Adapter le travail à l’homme,
. Tenir compte de l’état d’évolution de la technique,
. Favoriser les solutions les moins dangereuses possibles,
. Planifier la prévention,
. Prendre des mesures de protection collective,
. Donner des instructions appropriées aux travailleurs.

Le souci est que seule l’implication de chacun permet d’atteindre un niveau de protection global suffisant. Mettre à la seule charge de l’employeur ce sujet rend difficile une protection concrète efficace.


Je suis presque certain que, parmi les rares dirigeants de grands groupes ayant été pénalement mis en cause pour harcèlement moral, à peu près aucun d’entre eux n’étaient informés préalablement de la survenance et du développement de telle ou telle situation de harcèlement moral au sein de leur entreprise.


Ceux qui le sont ont d’ailleurs tendance, par souci de protection d’eux-mêmes, à pousser vers la sortie les collaborateurs représentant une menace potentielle… En la matière, il semble que la loi fabrique plus de chômeurs que de bonheur au travail…


Dans ce quatrième point il y a une dimension d’unité au sein de l’entreprise que l’on ne peut ignorer valablement. La protection des salariés, pour être efficace, doit reposer sur chacun, à son niveau. Si je veux me protéger, j’ai besoin de la protection de mon voisin, donc de sa solidarité.


C’est ce qui est mis en avant dans les unités combattantes de l’armée. Pour être efficaces, elles doivent compter sur un encadrement compétent, certes, mais également sur le voisin immédiat sans lequel il n’y aurait, souvent, pas de survie possible.

Lorsqu’un système privilégie la concurrence, la compétition, voire la rivalité, la protection de l’ensemble en est forcément menacée, à tous les niveaux.


Former le personnel et prendre des mesures en matière d’unité, de solidarité, n’est peut-être pas la meilleure voie pour exercer un pouvoir absolu sur les personnes qui composent l’entreprise, mais c’est certainement la meilleure pour assurer une protection optimale tant à ces personnes qu’à l’entreprise elle-même.


L’organisation professionnelle qui semble, en tout cas dans l’imagerie populaire, correspondre le mieux pour illustrer l’esprit que doit adopter une entreprise en son sein afin de développer le potentiel de ses collaborateurs pourrait être « l’Association Ouvrière des Compagnons du Devoir du Tour de France » : excellence, innovation, accueil, communauté, transmission et partage font partie de son ADN.


N’ont-ils pas l’air heureux ? Peut-être le monde de l’entreprise pourrait-il s’en inspirer pour évoluer…

P.S. : Patrice, où es-tu sur la photo, je n’ai pas réussi à te trouver…

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? part 2

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ? part 2

Part 2 : une entreprise citoyen actif.

Dans le précédent post, nous avions vu l’une des caractéristiques de l’entreprise responsable, à savoir qu’elle se devait d’être honnête et juste.

Le deuxième attribut que doit être capable d’assumer une entreprise se voulant responsable est sa citoyenneté, c’est-à-dire sa capacité à prendre en compte son environnement.

Cette prise en compte passe par trois comportements principaux :

. Considérer chaque personne touchée par ses décisions comme si elle était un membre de la communauté décisionnaire,
. Chercher et fournir des opportunités pour réduire les privilèges
. Créer une juste et entière contribution à la société en structurant ses affaires et ses opérations de façon à payer rapidement toutes les taxes qui sont justement dues.

1. Considérer chaque personne touchée par ses décisions comme si elle était un membre de la communauté décisionnaire


Il n’est pas évident, pour une entreprise, d’adopter ce type d’attitude. Dans une société où nombreux sont ceux qui cherchent à personnaliser le pouvoir, le principal obstacle pour respecter cette démarche réside dans les personnes qui en seraient responsables.


En effet, faire partie de la communauté décisionnaire ne signifie pas prendre la décision, mais simplement participer à la prise de décision. Le seul fait d’être consulté introduit un collaborateur ou un partenaire dans la communauté décisionnaire.


Il n’y a pas d’obligation de suivre l’avis de tous les membres de cette communauté, mais déjà de les connaître.


Ne pas adopter cette démarche équivaut à ne pas reconnaître d’importance, voire d’existence, à ceux qui sont concernés par la décision. C’est se situer dans la séparation en faisant passer un message de désintérêt de l’autre et donc affaiblir son organisation.


Pour remédier à cela il faut être en mesure de pratiquer des valeurs de conscience (dans le sens de prise de conscience) : curiosité, connaissance, humilité, respect de l’autre ou compréhension par exemple.


C’est la pratique de ces valeurs au niveau des décisionnaires finaux dans l’entreprise qui permettra à l’entreprise d’appliquer concrètement une telle démarche.

2. Chercher et fournir des opportunités pour réduire les privilèges


La vie, qu’elle s’applique à l’entreprise ou à n’importe quel autre domaine, ne varie pas dans ses principes fondamentaux : elle est évolution. Rien n’est permanent ou figé, tout est en constante évolution.


Ne pas reconnaître cet état de fait revient à s’extraire du fonctionnement de la vie.


L’entreprise, pour pouvoir être qualifiée de responsable, se doit d’inclure, dans toutes ses composantes, cette donnée qui ne dépend pas tant d’elle que de principes globaux.


Elle doit donc avoir un souci premier qui est de faire évoluer en permanence les éléments qui la constituent et si possible vers le haut, vers le meilleur.


Lorsqu’une caste défend ses privilèges, elle instaure une séparation entre elle et les autres. Or, l’histoire nous montre clairement que, ce faisant, elle se sclérose et finit par disparaître (Cf. l’histoire de l’aristocratie en France).


Réduire les privilèges favorise l’osmose entre les différents éléments de l’entreprise, fluidifie les rapports entre ces derniers et permet donc d’en tirer le meilleur parti.


Pour parvenir à mettre en place une telle dynamique, il est important que les hiérarchies soient capables de pratiquer des valeurs d’évolution comme, par exemple, la liberté, le choix, la responsabilité ou le progrès.

3. Créer une juste et entière contribution à la société en structurant ses affaires et ses opérations de façon à payer rapidement toutes les taxes qui sont justement dues.


Ce point-là est en rapport avec la capacité que devrait avoir l’entreprise à prendre en considération quelque chose de plus grand qu’elle-même comme partie prenante de son succès ; comme un élément d’interdépendance dont elle doit également préserver les intérêts.


C’est un lieu commun qu’une entreprise ne vaut que par ses clients. Elle aura beau avoir le meilleur produit du monde, la technologie la plus avancée, les salariés les plus performants, sans clients elle n’existe pas.


Or, un client, qu’il soit un particulier ou une entreprise, n’est pas un portefeuille (ou pas seulement…), il fait partie d’une société et a besoin de cette dernière pour vivre. Il y contribue à travers les impôts et les taxes qu’il paye. Refuser de les payer c’est comme scier la branche sur laquelle on est assis, ou mordre la main qui vous nourrit. C’est irresponsable, surtout sur le long terme.


Se dire que cela favorise la rentabilité, donc la satisfaction des actionnaires revient, encore une fois, à une attitude de séparation et se rapproche de ce qui était évoqué au paragraphe précédent, à savoir de favoriser une caste au détriment du reste.


Bien sûr, les actionnaires sont une catégorie de partenaires de l’entreprise primordiale à de nombreux égards, mais les privilégier au détriment des autres partenaires revient à les affaiblir à terme. C’est comme trop aimer ou trop protéger un enfant : il devient capricieux et incapable d’assumer la complexité de la vie.


Une entreprise ne pourra toutefois jamais être dans une telle démarche si ses responsables ne pratiquent pas des valeurs comme la probité, l’honnêteté, la bienveillance ou l’harmonie par exemple.

On voit donc que l’entreprise, si elle a des valeurs plus normées que les hommes qui la composent, dépend totalement de la pratique des valeurs de vie de ces derniers. Si l’on estime que la citoyenneté constitue l’une des valeurs fondamentales d’une entreprise responsable, celle-ci ne pourra être effective que si ses membres pratiquent d’autres valeurs de vie qui leur soient personnelles.


Or, pour ce faire, il faut qu’ils en aient appris l’existence dans un premier temps, l’importance dans un second temps, et enfin, en apprenant la manière de les utiliser, l’efficacité concrète.

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ?

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ?

Part 1 : une entreprise honnête et juste.

Dans un précédent post, nous avions vu ce qu’étaient « les piliers de la mission d’une entreprise responsable », c’est-à-dire les deux grands fondements sur lesquels elle peut avantageusement baser sa relation à son environnement : le respect humain et le respect du bien commun.

Suffit-il d’avoir ces deux grands principes en tête pour les décliner dans le concret des affaires, ou pourrions-nous aller plus loin pour une mise en pratique structurée ?

Une fois posés les deux piliers généraux, il est intéressant, selon moi, d’aborder, dans un premier temps, les vertus qu’une entreprise voulant se positionner comme responsable doit viser pour, dans un deuxième temps, aller plus en détail sur les comportements qu’elle peut adopter pour y parvenir.

Les principales vertus qu’une entreprise responsable peut viser, dans sa quête à devenir « responsable », sont au nombre de cinq. Ses liens à son environnement doivent la caractérisée comme :

. Honnête et juste,
. Citoyen actif,
. Employeur responsable,
. Protecteur du futur,
. Inscrire sa performance comme durable.

Dans un souci de ne pas monopoliser trop longuement votre attention dans une journée qui doit déjà être bien chargée, je scinderai mon propos en cinq posts successifs, le premier étant consacré à détailler ce qu’est une entreprise « honnête et juste ».

Mon propos n’est pas d’aborder la chose sous un angle moral, mais plutôt de voir quels bénéfices une entreprise peut retirer concrètement du respect de ces orientations.

Alors, en quoi consiste adopter un comportement « honnête et juste » et quels bénéfices en retirer ?

Dans ce post, nous aborderons ce sujet sous l’angle des relations d’une entreprise avec son environnement immédiat et courant, à savoir les clients et les fournisseurs (les banquiers étant des fournisseurs comme les autres).

De manière sans doute non exhaustive, un comportement honnête et juste, pour une entreprise, peut être décliné en quatre grandes rubriques :

1. Chercher à construire des relations durables avec clients et fournisseurs

Croire que l’on contrôle sa rentabilité simplement en pressurant ses fournisseurs et en maximisant son prix de vente est, peut-être, logique mathématiquement et simple intellectuellement, mais c’est aussi montrer son ignorance quant à la manière dont fonctionne la relation profonde qui existe entre une entreprise et son environnement.

L’une des choses les plus importantes, pour une entreprise, est la stabilité. C’est ce qui permet d’organiser le développement.

Croire que les partenaires resteront fidèles et constants si la relation que l’on entretient est déséquilibrée est un leurre qui a généré plus d’un dépôt de bilan.

Je me souviens d’une entreprise de plats cuisinés que les fondateurs avaient développée, pendant trente ans, avec une exigence particulière concernant la qualité des produits, le respect des fournisseurs et une maîtrise certaine des prix de vente, puis vendue à un fonds d’investissement.

Celui-ci avaient mis en place un patron qui, pour améliorer une rentabilité déjà vraiment excellente (digne du secteur du luxe !), a appauvri les recettes de cuisine et dénaturé les relations avec les fournisseurs.

En trois ans la société a déposé son bilan et 70 personnes se sont retrouvées au chômage….

Trois ans contre trente ans…

Et je vous garantis que l’histoire n’est pas plus compliquée que cela…

Quoi que l’on ait l’impression de contrôler, en affaire comme dans tout, il me semble bon de garder à l’esprit que la vie est plus intelligente que nous et que l’on obtient à la mesure de ce que l’on donne. Pas forcément directement, parfois sans que l’on puisse établir de lien direct entre les deux, mais c’est une loi qui se vérifie pour peu qu’on cherche à la tester.

Construire une relation durable avec clients et fournisseurs oblige à prendre en considération, avec respect, leurs impératifs et confère à l’activité une solidité dont l’entreprise bénéficiera durant les périodes de difficultés.

2. Traiter honnêtement les clients en offrant des produits et des services bons et sûrs

Cela rejoint, sous certains aspects, le point précédent avec une focalisation particulière sur la qualité du lien avec les clients à travers le produit commercialisé.

A un certain niveau, la relation avec le client est une forme de contrat tacite : il achète un produit ou un service en fonction de la perception qu’il en a à travers ce que lui en dit le producteur.

Si l’offre est conforme ou supérieure à l’attente du client, au-delà de la satisfaction ponctuelle de ce dernier, il en concevra un sentiment d’avoir été respecté et inscrira son lien avec l’entreprise dans une relation de confiance, donc de durée.

L’illustration quasi caricaturale des dérives en la matière est l’histoire de l’entreprise Spanghero. Elle a trahi la confiance de ses clients en vendant de la viande de cheval alors qu’elle promettait du bœuf.

Quel que soit le responsable de cette malheureuse affaire, force est de constater que, suite aux révélations, la société a perdu 50% de son chiffre d’affaires en un an et a été dans l’obligation de déposer son bilan.

Et que dire de la publicité vantant les mérites du Roundup mettant en scène un chien qui pouvait, en toute quiétude, enterrer son os dans un sol traité avec ce produit et le sortir pour le manger sans aucun souci pour sa santé… Produit bon et sûr ?

Ce que j’écris là sonne comme des évidences intellectuelles pour nous tous et donc d’un intérêt seulement très relatif. L’intérêt viendra davantage quand il s’agira d’en étudier la mise en pratique concrète.

3. Traiter les fournisseurs avec justice — payer rapidement ce qui est dû — et en attendre de même de leur part

Nous le savons tous : un fournisseur n’est ni un esclave, ni un banquier.

De même, pour reprendre l’histoire Spanghero, il ne doit pas être un faussaire.

Les relations commencent à se pervertir quand une hiérarchie s’instaure entre client et fournisseur. Quand une relation de dépendance est actée et dénaturée en domination par l’une ou l’autre des parties.

C’est souvent le cas entre les enseignes de la grande distribution et leurs fournisseurs. Le schéma fréquent est d’accroître les achats auprès d’un fournisseur et, une fois celui-ci devenu dépendant de l’enseigne, le contraindre à baisser ses prix de façon aussi variée qu’irraisonnable (baisse de prix, mais également marges arrières, participation aux opérations promotionnelles, aux frais de communication de l’enseigne, etc.).

De même, il est considéré qu’une société est financièrement bien gérée quand elle obtient que ses clients la payent rapidement et qu’elle-même règle ses fournisseurs avec des délais importants. Le fournisseur devient le banquier, sans qu’il n’existe aucune justification à la chose, si ce n’est un rapport de force qui le permet.

Le rapport de force primaire est un faux ami. Je sais que c’est la base d’un grand nombre de relations dans le monde des affaires et qu’il peut sembler idéaliste et irréaliste de le remettre en cause. Mon expérience de la chose me fait dire que, pour peu qu’on le comprenne et l’applique différemment, il peut être générateur de progrès.

Un dominant a intérêt à servir. Il est là pour permettre au dominé de s’améliorer car, ce faisant, le dominé se renforce, devient un allié et avoir des alliés forts est préférable à en avoir de faibles. Compter sur sa seule force pour affronter la vie n’a aucun sens, même dans le monde des affaires.

De plus, compte tenu de l’impermanence des choses, rien ne dit qu’un dominé ne deviendra pas dominant ultérieurement. Mieux vaut être prudent…

4. Partager ouvertement ses connaissances pour permettre aux clients et aux fournisseurs de faire des choix en connaissance de cause.

Rassurez-vous, il ne s’agit pas de mettre sur la place publique les brevets et savoir-faire spécifiques à votre entreprise. Cela n’aurait pas vraiment de sens et irait à l’encontre à la fois de ce qui la différencie et donc constitue sa valeur, ainsi que de sa pérennité dans le progrès.

Il s’agit d’être transparent avec l’univers que constitue l’environnement de votre entreprise pour vous inscrire en son sein de manière harmonieuse.

Cette transparence concerne :

  • la nature de votre produit ou service, ainsi que l’état de vos connaissances en matière d’avantages et d’inconvénients qu’il peut receler,
  • vos règles de fonctionnement en matière de relations avec clients et fournisseurs. Ces règles étant éventuellement susceptibles d’être négociées,
  • d’une manière générale, tout ce qui peut servir la liberté de vos partenaires pour être en mesure d’adhérer pleinement à une relation avec votre entreprise.

Encore une fois, plus un partenaire est fort, plus il est utile à long terme à l’entreprise. Vouloir contrôler une relation par la domination, la dissimulation ou même les contre-vérités est non seulement illusoire, mais c’est également l’assurance de parvenir, sur le long terme, à un résultat perdant-perdant.

Alors, peut-être que tout cela vous paraît une évidence dans l’absolu, mais inapplicable dans le monde des affaires. Si c’est ce que vous pensez, vous avez raison ! Mais cette raison ne concerne que vous. Il vous suffirait d’accepter de penser autrement et d’essayer dans la pratique pour vous réjouir d’avoir eu tort auparavant.

Les piliers de la mission d’une entreprise responsable

Les piliers de la mission d’une entreprise responsable

Une entreprise qui souhaiterait assumer le qualificatif de « responsable » doit appuyer l’ensemble de son activité, interne et externe, sur deux piliers fondamentaux, deux principes servant de base à son expression au sein de son environnement :

. le respect de l’humain,
. le respect du bien commun.

Le qualificatif de « responsable » se conçoit, en effet, comme ayant la capacité à maîtriser l’ensemble des relations entretenues avec son environnement de façon à le maintenir en l’état, a minima, voire à l’améliorer, à le faire progresser.

Il n’est pas si facile de concilier les deux piliers précités avec la vie des affaires et ses contraintes, mais c’est peut-être la raison pour laquelle c’est particulièrement intéressant et, finalement, producteur de valeur pour l’entreprise, ses actionnaires, sa Direction, ses collaborateurs et l’ensemble de ses partenaires.

Premier pilier : Chaque personne est quelqu’un et non quelque chose (dignité et valeur de l’humain)

Faire preuve de respect pour la dignité de chaque personne et pour la personne dans sa globalité : ne jamais utiliser quelqu’un simplement comme un moyen d’atteindre un objectif de business.

Respecter la totalité d’une personne inclus le fait de penser aux personnes dans tous leurs différents rôles en relation avec les affaires : comme employés, clients, fournisseurs, investisseurs et citoyens.

Montrer du respect signifie fixer un objectif et chercher des résultats qui permettent à chaque personne d’atteindre son plein potentiel. Cela signifie, en particulier, d’être capable de contribuer pleinement à la construction de relations et de communautés à la fois à l’intérieur de l’espace de travail qu’à l’extérieur.

De tels objectifs et de tels résultats engendrent de la confiance entre les personnes et entre le business et la société en général.

Deuxième pilier : Générer de la valeur par le service à la société (le bien commun)

Avoir authentiquement pour but de défendre le bien de la société en général comme un tout à travers la fourniture de biens et services dont celle-ci tirera un bénéfice. Cela implique aussi de ne jamais se servir des parties prenantes et de la société comme un simple moyen au service de la réussite de son activité.

Cela donne un sens à l’objectif de l’activité au sein de la société et exige de l’innovation pour l’atteindre, en même temps qu’un retour financier.

Loin d’être seulement une contrainte, ce deuxième pilier est un moteur de performance à tous les niveaux de l’entreprise.

La société et les communautés de personnes déterminent ce qui est permis et les libertés de l’activité pour opérer et grandir. Ceux-ci seront d’autant plus larges que les affaires visent à réduire activement le nuisible et produisent des biens qui sont réellement bons et des services qui ont une utilité effective.

La substantifique moelle de ces deux piliers est l’exigence. On peut préférer la facilité et réduire une entreprise à sa seule dimension de réaliser des profits, mais l’abondance de ces derniers viennent seulement dans l’exigence vis-à-vis de soi-même.

Or, qui doit manifester de l’exigence vis-à-vis de lui-même en premier : la Direction de l’entreprise. Ce faisant elle sera en mesure d’inscrire toute l’entreprise et son environnement dans une même démarche positive.

Transformer une entreprise lambda en entreprise responsable n’a rien d’utopique. C’est même rentable.

Il suffit simplement d’être plus exigent, plus intelligent, plus créatif et de savoir sortir de sa zone de confort…