Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ?

Qu’est-ce qu’une entreprise « responsable » ?

Part 1 : une entreprise honnête et juste.

Dans un précédent post, nous avions vu ce qu’étaient « les piliers de la mission d’une entreprise responsable », c’est-à-dire les deux grands fondements sur lesquels elle peut avantageusement baser sa relation à son environnement : le respect humain et le respect du bien commun.

Suffit-il d’avoir ces deux grands principes en tête pour les décliner dans le concret des affaires, ou pourrions-nous aller plus loin pour une mise en pratique structurée ?

Une fois posés les deux piliers généraux, il est intéressant, selon moi, d’aborder, dans un premier temps, les vertus qu’une entreprise voulant se positionner comme responsable doit viser pour, dans un deuxième temps, aller plus en détail sur les comportements qu’elle peut adopter pour y parvenir.

Les principales vertus qu’une entreprise responsable peut viser, dans sa quête à devenir « responsable », sont au nombre de cinq. Ses liens à son environnement doivent la caractérisée comme :

. Honnête et juste,
. Citoyen actif,
. Employeur responsable,
. Protecteur du futur,
. Inscrire sa performance comme durable.

Dans un souci de ne pas monopoliser trop longuement votre attention dans une journée qui doit déjà être bien chargée, je scinderai mon propos en cinq posts successifs, le premier étant consacré à détailler ce qu’est une entreprise « honnête et juste ».

Mon propos n’est pas d’aborder la chose sous un angle moral, mais plutôt de voir quels bénéfices une entreprise peut retirer concrètement du respect de ces orientations.

Alors, en quoi consiste adopter un comportement « honnête et juste » et quels bénéfices en retirer ?

Dans ce post, nous aborderons ce sujet sous l’angle des relations d’une entreprise avec son environnement immédiat et courant, à savoir les clients et les fournisseurs (les banquiers étant des fournisseurs comme les autres).

De manière sans doute non exhaustive, un comportement honnête et juste, pour une entreprise, peut être décliné en quatre grandes rubriques :

1. Chercher à construire des relations durables avec clients et fournisseurs

Croire que l’on contrôle sa rentabilité simplement en pressurant ses fournisseurs et en maximisant son prix de vente est, peut-être, logique mathématiquement et simple intellectuellement, mais c’est aussi montrer son ignorance quant à la manière dont fonctionne la relation profonde qui existe entre une entreprise et son environnement.

L’une des choses les plus importantes, pour une entreprise, est la stabilité. C’est ce qui permet d’organiser le développement.

Croire que les partenaires resteront fidèles et constants si la relation que l’on entretient est déséquilibrée est un leurre qui a généré plus d’un dépôt de bilan.

Je me souviens d’une entreprise de plats cuisinés que les fondateurs avaient développée, pendant trente ans, avec une exigence particulière concernant la qualité des produits, le respect des fournisseurs et une maîtrise certaine des prix de vente, puis vendue à un fonds d’investissement.

Celui-ci avaient mis en place un patron qui, pour améliorer une rentabilité déjà vraiment excellente (digne du secteur du luxe !), a appauvri les recettes de cuisine et dénaturé les relations avec les fournisseurs.

En trois ans la société a déposé son bilan et 70 personnes se sont retrouvées au chômage….

Trois ans contre trente ans…

Et je vous garantis que l’histoire n’est pas plus compliquée que cela…

Quoi que l’on ait l’impression de contrôler, en affaire comme dans tout, il me semble bon de garder à l’esprit que la vie est plus intelligente que nous et que l’on obtient à la mesure de ce que l’on donne. Pas forcément directement, parfois sans que l’on puisse établir de lien direct entre les deux, mais c’est une loi qui se vérifie pour peu qu’on cherche à la tester.

Construire une relation durable avec clients et fournisseurs oblige à prendre en considération, avec respect, leurs impératifs et confère à l’activité une solidité dont l’entreprise bénéficiera durant les périodes de difficultés.

2. Traiter honnêtement les clients en offrant des produits et des services bons et sûrs

Cela rejoint, sous certains aspects, le point précédent avec une focalisation particulière sur la qualité du lien avec les clients à travers le produit commercialisé.

A un certain niveau, la relation avec le client est une forme de contrat tacite : il achète un produit ou un service en fonction de la perception qu’il en a à travers ce que lui en dit le producteur.

Si l’offre est conforme ou supérieure à l’attente du client, au-delà de la satisfaction ponctuelle de ce dernier, il en concevra un sentiment d’avoir été respecté et inscrira son lien avec l’entreprise dans une relation de confiance, donc de durée.

L’illustration quasi caricaturale des dérives en la matière est l’histoire de l’entreprise Spanghero. Elle a trahi la confiance de ses clients en vendant de la viande de cheval alors qu’elle promettait du bœuf.

Quel que soit le responsable de cette malheureuse affaire, force est de constater que, suite aux révélations, la société a perdu 50% de son chiffre d’affaires en un an et a été dans l’obligation de déposer son bilan.

Et que dire de la publicité vantant les mérites du Roundup mettant en scène un chien qui pouvait, en toute quiétude, enterrer son os dans un sol traité avec ce produit et le sortir pour le manger sans aucun souci pour sa santé… Produit bon et sûr ?

Ce que j’écris là sonne comme des évidences intellectuelles pour nous tous et donc d’un intérêt seulement très relatif. L’intérêt viendra davantage quand il s’agira d’en étudier la mise en pratique concrète.

3. Traiter les fournisseurs avec justice — payer rapidement ce qui est dû — et en attendre de même de leur part

Nous le savons tous : un fournisseur n’est ni un esclave, ni un banquier.

De même, pour reprendre l’histoire Spanghero, il ne doit pas être un faussaire.

Les relations commencent à se pervertir quand une hiérarchie s’instaure entre client et fournisseur. Quand une relation de dépendance est actée et dénaturée en domination par l’une ou l’autre des parties.

C’est souvent le cas entre les enseignes de la grande distribution et leurs fournisseurs. Le schéma fréquent est d’accroître les achats auprès d’un fournisseur et, une fois celui-ci devenu dépendant de l’enseigne, le contraindre à baisser ses prix de façon aussi variée qu’irraisonnable (baisse de prix, mais également marges arrières, participation aux opérations promotionnelles, aux frais de communication de l’enseigne, etc.).

De même, il est considéré qu’une société est financièrement bien gérée quand elle obtient que ses clients la payent rapidement et qu’elle-même règle ses fournisseurs avec des délais importants. Le fournisseur devient le banquier, sans qu’il n’existe aucune justification à la chose, si ce n’est un rapport de force qui le permet.

Le rapport de force primaire est un faux ami. Je sais que c’est la base d’un grand nombre de relations dans le monde des affaires et qu’il peut sembler idéaliste et irréaliste de le remettre en cause. Mon expérience de la chose me fait dire que, pour peu qu’on le comprenne et l’applique différemment, il peut être générateur de progrès.

Un dominant a intérêt à servir. Il est là pour permettre au dominé de s’améliorer car, ce faisant, le dominé se renforce, devient un allié et avoir des alliés forts est préférable à en avoir de faibles. Compter sur sa seule force pour affronter la vie n’a aucun sens, même dans le monde des affaires.

De plus, compte tenu de l’impermanence des choses, rien ne dit qu’un dominé ne deviendra pas dominant ultérieurement. Mieux vaut être prudent…

4. Partager ouvertement ses connaissances pour permettre aux clients et aux fournisseurs de faire des choix en connaissance de cause.

Rassurez-vous, il ne s’agit pas de mettre sur la place publique les brevets et savoir-faire spécifiques à votre entreprise. Cela n’aurait pas vraiment de sens et irait à l’encontre à la fois de ce qui la différencie et donc constitue sa valeur, ainsi que de sa pérennité dans le progrès.

Il s’agit d’être transparent avec l’univers que constitue l’environnement de votre entreprise pour vous inscrire en son sein de manière harmonieuse.

Cette transparence concerne :

  • la nature de votre produit ou service, ainsi que l’état de vos connaissances en matière d’avantages et d’inconvénients qu’il peut receler,
  • vos règles de fonctionnement en matière de relations avec clients et fournisseurs. Ces règles étant éventuellement susceptibles d’être négociées,
  • d’une manière générale, tout ce qui peut servir la liberté de vos partenaires pour être en mesure d’adhérer pleinement à une relation avec votre entreprise.

Encore une fois, plus un partenaire est fort, plus il est utile à long terme à l’entreprise. Vouloir contrôler une relation par la domination, la dissimulation ou même les contre-vérités est non seulement illusoire, mais c’est également l’assurance de parvenir, sur le long terme, à un résultat perdant-perdant.

Alors, peut-être que tout cela vous paraît une évidence dans l’absolu, mais inapplicable dans le monde des affaires. Si c’est ce que vous pensez, vous avez raison ! Mais cette raison ne concerne que vous. Il vous suffirait d’accepter de penser autrement et d’essayer dans la pratique pour vous réjouir d’avoir eu tort auparavant.

Les piliers de la mission d’une entreprise responsable

Les piliers de la mission d’une entreprise responsable

Une entreprise qui souhaiterait assumer le qualificatif de « responsable » doit appuyer l’ensemble de son activité, interne et externe, sur deux piliers fondamentaux, deux principes servant de base à son expression au sein de son environnement :

. le respect de l’humain,
. le respect du bien commun.

Le qualificatif de « responsable » se conçoit, en effet, comme ayant la capacité à maîtriser l’ensemble des relations entretenues avec son environnement de façon à le maintenir en l’état, a minima, voire à l’améliorer, à le faire progresser.

Il n’est pas si facile de concilier les deux piliers précités avec la vie des affaires et ses contraintes, mais c’est peut-être la raison pour laquelle c’est particulièrement intéressant et, finalement, producteur de valeur pour l’entreprise, ses actionnaires, sa Direction, ses collaborateurs et l’ensemble de ses partenaires.

Premier pilier : Chaque personne est quelqu’un et non quelque chose (dignité et valeur de l’humain)

Faire preuve de respect pour la dignité de chaque personne et pour la personne dans sa globalité : ne jamais utiliser quelqu’un simplement comme un moyen d’atteindre un objectif de business.

Respecter la totalité d’une personne inclus le fait de penser aux personnes dans tous leurs différents rôles en relation avec les affaires : comme employés, clients, fournisseurs, investisseurs et citoyens.

Montrer du respect signifie fixer un objectif et chercher des résultats qui permettent à chaque personne d’atteindre son plein potentiel. Cela signifie, en particulier, d’être capable de contribuer pleinement à la construction de relations et de communautés à la fois à l’intérieur de l’espace de travail qu’à l’extérieur.

De tels objectifs et de tels résultats engendrent de la confiance entre les personnes et entre le business et la société en général.

Deuxième pilier : Générer de la valeur par le service à la société (le bien commun)

Avoir authentiquement pour but de défendre le bien de la société en général comme un tout à travers la fourniture de biens et services dont celle-ci tirera un bénéfice. Cela implique aussi de ne jamais se servir des parties prenantes et de la société comme un simple moyen au service de la réussite de son activité.

Cela donne un sens à l’objectif de l’activité au sein de la société et exige de l’innovation pour l’atteindre, en même temps qu’un retour financier.

Loin d’être seulement une contrainte, ce deuxième pilier est un moteur de performance à tous les niveaux de l’entreprise.

La société et les communautés de personnes déterminent ce qui est permis et les libertés de l’activité pour opérer et grandir. Ceux-ci seront d’autant plus larges que les affaires visent à réduire activement le nuisible et produisent des biens qui sont réellement bons et des services qui ont une utilité effective.

La substantifique moelle de ces deux piliers est l’exigence. On peut préférer la facilité et réduire une entreprise à sa seule dimension de réaliser des profits, mais l’abondance de ces derniers viennent seulement dans l’exigence vis-à-vis de soi-même.

Or, qui doit manifester de l’exigence vis-à-vis de lui-même en premier : la Direction de l’entreprise. Ce faisant elle sera en mesure d’inscrire toute l’entreprise et son environnement dans une même démarche positive.

Transformer une entreprise lambda en entreprise responsable n’a rien d’utopique. C’est même rentable.

Il suffit simplement d’être plus exigent, plus intelligent, plus créatif et de savoir sortir de sa zone de confort…

Y a-t-il une cohérence entre valeurs d’entreprise et valeurs de vie ?

Y a-t-il une cohérence entre valeurs d’entreprise et valeurs de vie ?

 

Développer des valeurs d’entreprise et des valeurs de vie personnelle procède-t-il de la même démarche ? Les objectifs sont-ils les mêmes ? Les attentes que l’on peut avoir dans les deux cas ont-elles une cohérence ?

Il semble difficile de dupliquer la démarche de développement des valeurs de vie personnelles à celle des valeurs d’entreprise.

Si certaines similitudes peuvent être mise en exergue entre les deux démarches, elles ne peuvent être reproduites tel quel.

Les valeurs de vie personnelles forment l’ossature d’une identité d’être humain et, dans ce contexte, sont destinées à conduire l’attitude d’une personne par rapport aux situations qu’elle vit et en fonction de ses expériences propres.

Les valeurs d’entreprise, quant à elles, s’adressant à un groupe de personnes, sont davantage destinées à offrir un cadre et un esprit dans lequel les dirigeants souhaitent faire évoluer ledit groupe de personnes.

Si la nature différente de la personne (physique ou morale) incarnant les valeurs oblige à différencier la démarche, l’objectif des valeurs de vie et des valeurs d’entreprise est semblable et donc indissociable.

 

I – Une démarche différente pour des natures de personnes différentes

Les valeurs de vie servent, à se définir et à analyser des relations entre les personnes; les valeurs d’entreprise, quant à elles, servent définir un état d’esprit commun à un groupe de personnes.

Les valeurs d’entreprise s’inscrivent dans un cadre plus contraint que les valeurs personnelles : si, à titre personnel, mon cadre de vie, mon activité professionnelle, mes relations sentimentales, ou n’importe laquelle des composantes de ma vie, ne me conviennent pas à l’aune de mes valeurs de vie, j’ai toujours la possibilité de les remettre en cause et d’en modifier les données.

En revanche, une entreprise s’inscrit dans un contexte nettement plus contraint : si elle veut changer d’activité, si elle veut changer de collaborateurs, si elle veut changer de localisation géographique, tout cela est encadré soit par des lois, soit par une évidence économique (passer de la production de machines outil à celle de sous-vêtements remettra en cause l’existence même de l’entreprise : inadaptation des salariés à la nouvelle activité, des moyens de production, des circuits d’approvisionnement et de distribution, etc.).

Une entreprise doit donc inévitablement tenir compte de ces contraintes pour définir ses valeurs.

En fait, la différence fondamentale qui existe entre une personne morale et une personne physique, si l’on raisonne en dimension spirituelle, est que la nature profonde de la première est d’être un moyen, alors que celle de la seconde est d’être à la fois un moyen et une fin : un moyen fournit aux autres pour évoluer et une fin concernant sa propre évolution personnelle.

Seul l’être humain sait évoluer dans la dimension spirituelle. Tout le reste de ce qui existe sont des moyens destinés à lui permettre de réaliser l’évolution qui est sa raison d’être.

Cet être humain est donc fondamentalement dépendant de son environnement pour réaliser son boulot d’évolution (ok ! c’est une tarte à la crème… je le concède). Sans moyens, il n’y a pas de fin et, sans objectif, les moyens n’ont aucun sens.

Dans sa dimension matérielle, une entreprise est là pour gagner l’argent nécessaire à son fonctionnement dans le temps, pour fournir les ressources à ses collaborateurs leur permettant de manger et de faire vivre leur dimension matérielle.

Dans sa dimension psycho-émotionnelle, qu’en l’occurrence je qualifierais plutôt de dimension intellectuelle, elle permet d’organiser des ressources en vue de la réalisation de son activité.

Dans sa dimension spirituelle, elle fournit à son environnement des moyens d’évolution. Tout travail est transformation et toute transformation est évolution. L’entreprise étant dévolue à la réalisation d’un travail, elle a donc inévitablement une responsabilité en matière de fournir un cadre d’évolution.

Jusque-là, rien de bien nouveau, vous me direz…

Mais, si l’on veut appliquer une démarche de progrès au sein du monde de l’entreprise, il est important de préciser certaines évidences de façon à appliquer une démarche qui ne soit pas hors sol, qui ne mélange pas valeurs d’entreprise et valeurs de vie.

Face à la quantité de problèmes auxquels est confronté l’entreprise, une démarche de définition de ses valeurs ne doit pas être vue comme une nouvelle source de problème, mais comme une nouvelle source de solutions, pour une plus grande efficacité.

Et c’est bien là le challenge des Executive coaches dans le domaine des valeurs d’entreprise : accompagner concrètement la direction de l’entreprise pour que la démarche débouche immédiatement sur une amélioration et une sécurisation des performances générales.

Toutefois, si on a vu qu’il existe une différence fondamentale entre valeurs d’entreprise et valeurs de vie personnelles, il faut maintenant voir si cette différence sépare, exclue, ou si, au contraire, elle ne trouve pas son sens dans une nécessaire complémentarité, source d’unité.

 

II – Une cohérence des deux types de valeurs qui les rend indissociables

Pour prendre un exemple peut être caricatural, mais significatif : si un agriculteur veut adopter une démarche bio pour sa production, mais qu’il n’a, comme savoir-faire en matière de soin de ses plantations, que de répandre des pesticides, quelles sont les probabilités pour que sa démarche soit couronnée de succès ?

Il peut avoir à sa disposition tous les éléments matériels propres à réaliser son projet, s’il n’a pas une compréhension en profondeur du fonctionnement du système, il sera incapable d’y parvenir.

Son entreprise pourra prétendre à tous les labels bios possibles et imaginables, s’il n’infléchit pas ses comportements personnels, il ne parviendra jamais à son objectif.

Vouloir mettre en place une identité d’entreprise à travers des valeurs éthiques, c’est exactement la même chose : si les dirigeants n’infléchissent pas leurs comportements en pleine conscience, le résultat sera une belle charte d’entreprise, qui servira au personnel à mesurer l’incohérence de sa Direction.

L’effet sera plus négatif qu’autre chose.

Pour être en mesure de piloter l’entreprise en accordant comportements et valeurs, il faut avoir la compréhension de ce qu’apporte cette démarche, pourquoi elle l’apporte et comment cela fonctionne.

C’est une évidence que de dire que si vous fixez comme valeur d’entreprise, par exemple, la responsabilité, mais que le dirigeant est incapable de déléguer, ou que la société rejette en masse des déchets non traités dans son environnement, cette valeur ne sera que lettre morte.

Définir des valeurs d’entreprise pour obtenir une amélioration concrète de la performance nécessite l’implication et l’exemple de ses dirigeants.

Sans cet ingrédient, économisez le temps et l’argent que vous comptiez consacrer à un coach en la matière, ce ne serait que pure perte.

C’est pour cette même raison que, si vous recherchez un réel gain d’efficacité pour votre entreprise, il vous faut faire appel à un coach qui associe les deux expertises : celle de guider l’entreprise vers ses valeurs caractéristiques et celle d’accompagner ses leaders vers la définition et la mise en pratique des leurs propres.

Dans ce but, j’accompagne les entreprises en m’appuyant sur la méthode « Blueprint », élaborée en Grande Bretagne par un collège rassemblant des personnes venant de trois horizons principaux : des autorités religieuses (œcuméniques), des philosophes et des hommes d’affaires de premier plan.

Elle a, selon moi, une qualité fondamentale qui est celle d’être très pragmatique, notamment dans sa mise en place et dans les résultats qu’elle génère.

Je vous en parlerai plus en détails dans de prochains posts, mais sachez que vous disposez-là d’une vraie ressource de progrès pour votre entreprise, pour vous peut être et pour vos collaborateurs.

Son objectif est d’améliorer les performances de l’entreprise en optimisant les liens qui l’unissent à son environnement. Elle maximise ainsi son chiffre d’affaires et réduit ses coûts, tout en favorisant un réel épanouissement de ses collaborateurs.

 

 

Les valeurs d’entreprise sont un outil pour faire évoluer les personnes vers une meilleure version d’eux-mêmes. L’entreprise accepte un rôle social et n’est plus un outil de seul profit (même si cela reste un élément déterminant). Elle devient également un outil d’évolution pour l’ensemble de son environnement.

En pilotant l’évolution de son environnement, elle accède à un niveau de contrôle de ses performances qu’aucun outil de gestion habituel ne pourra jamais lui conférer.

 

Rétablir une culture d’entreprise dégradée comme clé d’un succès durable

Rétablir une culture d’entreprise dégradée comme clé d’un succès durable

La culture d’entreprise est peut-être, pour les entreprises, le moyen le plus puissant pour fédérer leurs collaborateurs autour d’objectifs et de comportements communs. Il n’est pas exagéré de dire qu’une forte culture peut constituer un avantage concurrentiel déterminant.

Vous ne croyez pas qu’une culture d’entreprise cohérente et forte soit un avantage concurrentiel ? Regardez ce qui se passe dans les entreprises où la culture n’est pas prise en compte.

Bien qu’il soit facile de voir comment une culture d’entreprise en décomposition peut détruire ladite entreprise, il n’est pas toujours aussi facile de voir en quoi une bonne culture d’entreprise contribue au succès à long terme. Mais le fait qu’elle aide au succès est certain !

L’instauration d’une culture d’entreprise forte est l’une des tâches les plus difficiles à accomplir par un dirigeant, mais c’est pourtant essentiel. La culture a un impact sur la productivité, sur la gestion du changement, sur la gestion de la croissance, sur la croissance des profits, sur le recrutement de collaborateurs et sur la conservation des meilleurs d’entre eux.

C’est surprenant de voir à quel point les entreprises mettent l’accent sur l’élaboration de stratégies commerciales, tout en laissant souvent la culture d’entreprise de côté. Et pourtant, réparer une culture d’entreprise qui se délite est bien plus qu’un correctif esthétique : c’est ce qui peut sauver une entreprise et la positionner sur la voie d’un succès à long terme.

L’effet du coaching en leadership

Le coaching en leadership aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie de l’entreprise peut avoir un effet positif sur la culture d’entreprise, à la condition, toutefois, que le client et le coach identifient la culture d’entreprise comme une priorité forte.

Développer la prise de conscience de soi est souvent un objectif préalable clé des relations de coaching en leadership. Lorsqu’un leader effectue ce travail, il lui est beaucoup plus difficile de ne pas voir les problèmes de culture d’entreprise ou de les considérer comme des problèmes isolés et secondaires.

Tout spécialiste en coaching en leadership vous dira que le leadership ne signifie rien si les gens ne le respectent pas. Et ils ne respecteront tout simplement pas le « leadership » de quelqu’un qui ne voit pas les problèmes systémiques de la culture d’entreprise.

Culture d’entreprise oui, mais de haut en bas ET de bas en haut

Il est important que les dirigeants s’engagent pour une culture d’entreprise forte, mais également que les employés de base s’engagent, eux aussi, dans la même voie, à leur niveau.

Ils ne le feront, toutefois, que s’ils sentent que le leader s’intéresse à eux et les valorise en tant que membres essentiels d’une équipe contribuant au succès de l’organisation.

Pour ce faire, il est important que les responsables comprennent la signification de « culture d’entreprise » pour l’assistante, le commercial de base, le contrôleur de gestion et même pour le stagiaire.

Ce que quelqu’un, au sommet de la hiérarchie, considère comme une « bonne culture d’entreprise » peut être complètement différent de ce que « bonne culture d’entreprise » signifie pour les collaborateurs « derniers de cordée ».

Communication, transparence et honnêteté

Le conseil en culture d’entreprise nécessite un ensemble de services sur mesure, mais cela dépend toujours d’un environnement de communication solide, de la transparence des motivations et d’une honnêteté absolue.

Une entreprise peut dépenser d’énormes sommes d’argent pour essayer d’améliorer sa culture, mais si les hauts dirigeants ne communiquent pas sur ce que cela signifie réellement dans le concret et n’écoutent pas les préoccupations des strates inférieures, cela ne fonctionnera pas.

Pire encore, il existe des cas où les efforts visant à améliorer la culture d’entreprise cachent une malhonnêteté fondamentale de la part du leader de l’entreprise ou ne tiennent absolument pas compte des besoins des employés ordinaires.

Mettre une table de billard dans la salle de pause n’aura pas beaucoup d’impact sur une main-d’œuvre qui a demandé à maintes reprises un horaire flexible pour tenir compte d’obligations familiales.

En fin de compte, les gestes vides finissent par dégoûter les employés (et même ceux que l’on souhaite par-dessus tout garder).

Je me souviendrai toujours de ce directeur financier d’une grande banque française qui venait de quitter son précédent employeur et me disait : « je n’ai jamais entendu autant parler de valeurs d’entreprise que dans mon précédent poste, et vu aussi peu d’application concrète… ».

Une belle charte d’entreprise affichée à l’accueil peut, dans le meilleur des cas, ne faire que rigoler les collaborateurs s’ils n’en voient pas la mise en application pratique.

Toutes les entreprises vous diront que la clé du succès à long terme consiste à fournir des produits et des services de grande qualité. Mais combien d’entre elles oublient qu’il doit exister un environnement propice à la fourniture de ce type de services ?

Les services de conseil en culture d’entreprise peuvent faire des miracles, de même que le coaching en leadership, à condition qu’ils soient mis en œuvre par des dirigeants d’entreprise véritablement engagés à apporter des changements positifs, et non pas simplement à masquer, à la va vite, des problèmes structurels graves.

Cinq étapes faciles pour développer vos compétences de leader.

Cinq étapes faciles pour développer vos compétences de leader.

Pourquoi êtes-vous un leader ? Avez-vous cherché à le devenir ? Cela s’est-il imposé à vous ? Est-ce une attente de votre part ou de celle de votre environnement ? Quelle que soit la raison, comprenez que peu de personnes sont des leaders nés. La plupart développent leurs compétences en leadership étape par étape.

Si vous cherchez à développer vos compétences en leadership, ces cinq processus simples peuvent vous aider à atteindre votre objectif. Ils vous permettront rapidement de vous sentir en confiance dans votre rôle de leader. Vous saurez comment motiver, communiquer, constituer des équipes et les aider à se concentrer pour atteindre leurs objectifs.

Avoir envie

Commencez par votre désir. Bien que vous ayez pu accéder au leadership de différentes manières, si vous voulez réussir, vous devez passionnément vouloir faire un excellent travail de leader. Si vous avez cet ingrédient clé, vous pouvez maîtriser tout le reste. Parce que l’engagement et le succès sont liés au désir.

Généralement, votre envie se nourrit du sens que vous donnez à votre action. Vouloir être leader simplement pour être leader ne vous mènera pas forcément très loin. Attachez-vous à trouver un sens à votre envie de leadership, voire à votre vie de leader. Plus ce sens correspondra à vos aspirations profondes, plus votre envie de leadership s’épanouira et prendra de la puissance.

S’engager

Engagez-vous dans un plan d’action. Pour être un bon leader, vous devez acquérir les compétences qui incitent les gens à vouloir vous suivre. Winston Churchill a déclaré que le leadership c’est inciter les gens à faire ce que vous voulez, non pas parce que vous le voulez, mais parce qu’ils le souhaitent eux. Un bon leader sait susciter l’envie de faire, avant de demander de faire.

Alors engagez-vous à prendre le temps d’apprendre et de vous perfectionner. Soyez disposé à apporter dans votre vie des changements et des compétences qui feront de vous ce genre de leader.

Évaluer

Faites le point sur qui vous êtes en ce moment. Quelles qualités avez-vous actuellement qui correspondent à des qualités de leadership ? Êtes-vous un excellent communicant… ou n’obtenez-vous parfois que du travail mal fait, ou pas fait du tout, parce que vos directives ou vos attentes n’étaient pas claires ?

Les autres sont-ils enthousiastes ou réticents à suivre vos instructions ? Pouvez-vous amener vos collègues à être d’accord avec vous et savez-vous établir un consensus ? Faites une liste de vos compétences en leadership et de celles que vous souhaitez développer.

Apprendre

Une fois que vous savez dans quels domaines vous souhaitez vous améliorer, commencez à apprendre vos nouvelles compétences l’une après l’autre. Si vous essayez de tout apprendre en même temps, vous serez vite submergé. Ne vous précipitez pas. Prenez le temps d’observer les autres, comment ils font. Le temps n’est pas votre ennemi, quoi que vous en pensiez.

Mais n’essayez pas de les cloner. Vous avez vos propres forces et talents à apporter dans l’équation. Approfondissez votre type de personnalité et comment elle va vous aider à devenir un leader naturel.

Vous pouvez trouver des livres, des coaches et beaucoup d’articles utiles pour apprendre chaque compétence de leadership.

Mettre en pratique

Créez une « compétence de la semaine » pour vous-même et concentrez-vous pendant une semaine sur le développement de cette compétence de leadership particulière. Ecrivez un post-it avec la compétence de la semaine et placez le dans un endroit bien en vue. Lisez cette compétence chaque matin avant de commencer la journée. Évaluez vos progrès chaque soir en faisant une sorte de « journal quotidien de vos efforts ».

Soyez bienveillant avec vous-même. Comprenez que les erreurs sont aussi une opportunité d’apprentissage. Analysez vos éventuelles erreurs, trouvez des moyens de les réparer et de faire mieux la prochaine fois. Notez vos pensées.

Votre objectif est de voir des améliorations tout au long de la semaine. À la fin de la semaine, vous devriez pouvoir mieux utiliser cette compétence qu’au début de la semaine.

En procédant pas à pas, vous verrez à quel point il est facile de changer. Bientôt, vous constaterez que le développement des compétences en leadership se fait presque naturellement. Le processus devient une partie de votre semaine de travail et les compétences deviennent une partie de vous-même.

 

Manque d’argent pour créer votre entreprise ? Voici 3 pistes qui vous aideront.

Manque d’argent pour créer votre entreprise ? Voici 3 pistes qui vous aideront.

Le succès est au rendez-vous lorsque vous vous adaptez aujourd’hui en fonction de ce que vous avez appris hier.

 

Le succès dans les affaires dépend de la façon dont vous pourrez transformer vos ressources en profits, certes… Et il m’est arrivé de travailler avec certains clients qui pensaient que l’argent était la seule ressource qui leur permettrait de faire de leur entreprise une réussite.

Le résultat est souvent que, malheureusement, ils reportent – ou pire encore, abandonnent – leurs rêves de créer leur propre entreprise.

J’ai également vu d’autres clients, qui ont effectué le grand saut de la création d’entreprise, mais ont abandonné et fermé boutique en raison du manque de fonds.

Bien que disposer de capitaux importants présente des avantages, quand il s’agit de créer ou de développer votre entreprise, l’argent n’est qu’un élément de mesure, pas toujours une absolue nécessité.

 

Les entrepreneurs qui réussissent savent qu’ils peuvent faire beaucoup de choses avec peu d’argent. Leur motivation, leur dynamisme, leur engagement et leur travail deviennent LES ressources incontournables.

 

Si vos finances sont serrées, sachez que vous pouvez quand même réussir.

En vous inspirant des suggestions ci-dessous, n’importe qui peut surmonter le fait d’avoir peu ou pas d’argent.

 

Piste n ° 1 : Autofinancez pour tirer le meilleur parti de ce que vous avez.

L’autofinancement – consistant à couvrir vos dépenses d’exploitation en utilisant uniquement les revenus générés par l’entreprise – est l’un des moyens les plus courants et les plus efficaces pour démarrer une nouvelle entreprise lorsque les fonds sont limités.

 

Outre les avantages sur le plan financier de cette approche, l’autofinancement est une motivation pour déployer des efforts supplémentaires permettant d’accroître les recettes. Si votre entreprise a besoin de 100 euros de plus pour rester en vie, vous allez être surpris de voir à quel point vous pouvez être créatif et impliqué pour générer 100 euros de revenus supplémentaires.

De plus, l’autofinancement vous oblige à trouver des moyens originaux pour maintenir les frais d’exploitation au strict minimum.

 

De surcroît, l’autofinancement peut être extrêmement gratifiant. Un entrepreneur qui a tout mis en œuvre pour créer son entreprise peut se dire « je l’ai fait » avec plus de conviction que quelqu’un qui a dû compter sur des financements extérieurs. Avec l’autofinancement, vous êtes l’entreprise. Vous êtes le moteur de l’entreprise.

 

A chaque pas supplémentaire, vous consolidez votre nouvelle entreprise. La survie dépend de la rentabilité. Et, si, dès le premier jour, chaque décision financière est axée sur l’augmentation des revenus et la réduction des dépenses, vous pourrez y parvenir. Croyez en vous et en votre idée. Passez votre temps à travailler plutôt qu’à essayer d’emprunter de l’argent.

 

Piste n ° 2 : Maîtrisez les coûts marketing dans les médias sociaux.

Vous êtes la seule personne qui puisse véritablement raconter l’histoire de votre entreprise. Toutefois, lorsque vos produits et services déclenchent l’hystérie chez vos fans sur les réseaux sociaux, le monde entier peut devenir votre équipe marketing.

 

Le marketing aujourd’hui consiste à créer des relations. Les individus sont branchés pour faire du business avec les personnes qu’ils connaissent, aiment et auxquelles ils font confiance.

Bien que vous deviez faire connaître votre entreprise et ses produits, dans le monde des médias sociaux d’aujourd’hui, le marketing ne consiste pas tant à vendre votre produit qu’à partager votre histoire. Votre stratégie de marketing internet doit donc se concentrer sur le partage d’informations utiles avec vos clients.

 

Pour atteindre cet objectif, vous avez besoin d’un plan. Bien que les efforts de certaines entreprises en matière de médias sociaux semblent parfois quelque peu improvisées, les campagnes efficaces sont bien planifiées. En ayant un objectif précis, vous apporterez du sens à vos efforts sur ce genre de médias.

 

Au fur et à mesure de la campagne, prêtez une attention particulière aux commentaires de vos « followers ». L’un des nombreux avantages des réseaux sociaux, c’est qu’ils vous permettent d’interagir avec vos clients. Grâce à cela, vous pouvez solliciter des commentaires, recueillir des recommandations et récompenser la fidélité. Non seulement cela fidélise votre clientèle, mais si c’est fait judicieusement, cela peut vous aider à modifier vos offres pour attirer davantage de clients.

 

Piste n ° 3 : Apprenez de vos erreurs et faites des ajustements.

En affaires, les erreurs se produisent de diverses manières : une erreur de calcul dans votre comptabilité, un manque de jugement lors de la sélection d’un fournisseur, une estimation incorrecte de vos marges bénéficiaires ou une sous-estimation de vos dépenses. Même les petites erreurs peuvent coûter cher, et donc il est important de limiter leur impact sur votre entreprise qui démarre.

 

Il faut toutefois considérer également que les erreurs confèrent une valeur à votre entreprise.

 

Les erreurs sont d’excellents professeurs si vous prenez le temps d’en apprendre les enseignements. Lorsque vous faites une erreur, découvrez pourquoi et prenez le temps d’en tirer des leçons. Ne les rejetez pas par principe ou par orgueil. Lorsque l’ego vous empêche de prendre le temps d’examiner vos erreurs, vous vous préparez à les répéter.

 

La croissance se produit lorsque vous faites quelque chose différemment de ce que vous avez fait la veille. Apprendre de vos erreurs met en lumière ce que vous devez ajuster et faire différemment. Ces ajustements peuvent vous conduire à réinventer votre entreprise. En outre, l’innovation elle-même ne peut avoir lieu sans faire d’erreurs en cours de route.

 

Dès que vous commencerez à considérer l’argent comme un luxe plutôt qu’une nécessité, vous pourrez commencer à éliminer les obstacles mentaux qui freinent ou inhibent beaucoup d’entrepreneurs.

Les stratégies énumérées ici ne sont que quelques une des façons de réussir avec un minimum d’argent. Les entrepreneurs qui réussissent n’abandonnent pas face à un obstacle, même si cet obstacle est le manque d’argent. Alors, ne le faites pas non plus.