Si je vous demandais quelle est la chose qui ressort habituellement en premier quand on demande aux employés ce qui est le plus important pour eux dans leur travail, que pensez-vous que ce serait ? L’argent ? L’ancienneté ? Les avantages sociaux ? La voiture de fonction ? Les horaires de travail ?
Eh bien, la réponse n’est rien de tout cela. La chose qui sort en numéro un, encore et encore, est que les équipes ont besoin de se sentir désirées et qu’il y ait une différence dans leurs rôles respectifs.
Qui aurait pensé à cela ? Quelque chose de si fondamental que de se sentir désiré et nécessaire.
Cela pose la question de savoir combien d’entreprises utilisent cet outil comme un outil de motivation pour tirer le meilleur parti de leur personnel ?
Eh bien, je dois admettre que je n’ai absolument aucune idée de la réponse à cette question, mais je peux avancer une estimation, très précise, en utilisant ma propre expérience : pas beaucoup.
Je n’ai jamais travaillé pour une entreprise qui pensait autre chose, afin de tirer le meilleur parti des collaborateurs, que : de gros bonus pour les « bons » et des grands coups de pieds dans le derrière pour les « mauvais ».
Maintenant, permettez-moi de dire à ce stade, je me rends compte que je suis flippant et que, bien sûr, il y a évidemment des organisations bien gérées, réfléchies qui ont des collaborateurs heureux du contenu de leur travail qu’ils jugent important et épanouissant, mais je pense qu’elles sont peu nombreuses, surtout parmi les grands groupes.
Alors, bien que ce manque apparent de bon sens me préoccupe un peu, il me donne aussi de l’espoir pour les petites entreprises qui veulent rivaliser avec les grandes.
En fonction du secteur d’activité de votre entreprise, l’embauche de personnel et les licenciements seront souvent vos plus grandes dépenses.
Le coût complet d’un recrutement pour une entreprise est estimé à 15 à 25% du salaire annuel brut de la personne embauchée, si elle s’avère convenir au poste. De plus, le coût d’un mauvais recrutement peut monter jusqu’à 1,5 fois le salaire annuel brut de la personne, et ces embauches non pérennes représentent environ 13% des recrutements (source : Les Experts RH, juin 2016).
Pour les grands groupes, ces dépenses peuvent rapidement représenter des fortunes…Mais malgré des efforts parfois louables, leur politique se résume, trop souvent, à manier la carotte et le bâton.
Certes, ça leur coûte des fortunes, mais ils ont beaucoup de difficultés à s’adapter à des méthodes plus en rapport avec les attentes de leurs salariés.
Pour un manager c’est, somme toute, assez simple de faire en sorte que le personnel se sente voulu et nécessaire. Il suffit de se poser avec honnêteté la question : est-ce que je traite mes collaborateurs comme j’aimerais que l’on me traite ? Même si la propre hiérarchie du manager n’est pas dans cette démarche, à son niveau, s’il veut améliorer les choses, il doit se poser cette question et faire en sorte de pouvoir y répondre positivement.
Répondre à la pression négative en répercutant une pression négative est une tendance assez naturelle car facile, mais les résultats engendrés ne peuvent être positifs à long terme. La dictature du court terme trouve désormais ses limites, dans la mesure où cela fait tellement longtemps que le style de management est tourné vers le court terme que l’on est, maintenant, sur les effets à long terme de l’exercice privilégiant le court terme. C’est l’une des raisons qui expliquent l’explosion des burnouts depuis quelques années.
La réserve de productivité n’est donc plus dans les méthodes du court terme mais dans celles du long terme. Le mieux c’est qu’on est allé tellement loin dans l’erreur, que la mise en place de méthodes de management plus en adéquation avec les attentes des salariés ont des effets très rapides. Encore faut-il désirer les mettre en œuvre.
Les responsables de grandes entreprises que je rencontre, que ce soit au niveau de la Direction Générale ou de la Direction des RH, sont généralement bien intentionnés et favorables à ce discours, mais les actes suivent peu. Face à la montagne de problèmes qu’ils ont à gérer au quotidien, la productivité de leurs collaborateurs n’est souvent qu’une question de chiffres. Ils attendent le résultat sans avoir mis en place la façon d’y parvenir.
Au lieu de financer un turnover de collaborateurs, ce qui est improductif, consacrez vos ressources à la mise en place d’un management adapté à l’époque et aux besoins de vos collaborateurs.
J’ai l’exemple récent d’un manager qui reprend une équipe dans le domaine administratif d’un grand groupe international. A son arrivée, l’ambiance de l’équipe est déplorable, tout le monde se tire dans les pattes, personne n’assume la responsabilité de son travail et tout est à l’avenant. Evidemment, les performances de ce service sont très clairement insatisfaisantes.
Ce manager met en place, de façon déterminée, des méthodes de direction modernes et basées à la fois sur la responsabilisation de chacun et sur l’harmonie de groupe au sein de son équipe. En quelques mois l’ambiance est devenue excellente. L’équipe a mis en place un outil administratif défendu bec et ongles par les utilisateurs et tout ça avec un nombre de collaborateurs diminué d’un tiers (pas du fait de licenciements, mais de départs à la retraite).
Faut-il crier au miracle ? Je ne le pense pas. Bien motivés, les collaborateurs ont eu à cœur de donner le meilleur d’eux même pour la réussite d’un projet commun. Ça peut paraître bête, naïf, tout ce que vous voudrez, mais est-il toujours nécessaire que la réalité s’inscrive dans quelque chose d’impitoyable ?