Jack Welch, l’ancien Président de General Electric, disait : « Mon travail principal était de développer le talent. J’étais un jardinier qui fournissait de l’eau et des aliments à nos top 750 personnes. Bien sûr, j’ai dû aussi arracher quelques mauvaises herbes… ».

Je ne sais pas si cette personne peut être une référence en tout (le groupe General Electric compte plus de 300.000 employés, donc 750 personnes… et quid des « mauvaises herbes » ?) mais ce fut un dirigeant certainement performant à divers points de vue et j’aime bien cette approche de la responsabilité principale du dirigeant qui est de faire évoluer et progresser ses collaborateurs. Si chaque dirigeant, à son niveau, faisait de même, les 300.000 personnes seraient vite concernées par cette philosophie.

Le développement de hauts potentiels devrait être une priorité absolue dans le plan stratégique de tout dirigeant. Un bon programme de développement des talents doit avoir trois objectifs : attirer, développer et retenir les meilleurs talents.

Voici quatre éléments d’action qui doivent être inclus dans un tel plan.

 

1 .   Considérer les personnes comme la priorité.

Bien sûr, votre programme de développement des talents et de gestion du capital humain doit s’harmoniser avec vos objectifs stratégiques d’entreprise. Mais le meilleur plan théorique du monde n’obtiendra que peu de résultats sans la participation et l’implication du personnel.

Passez en revue mentalement votre personnel et dégagez-en les hauts potentiels, les superstars dont vous voulez pousser le développement. Commencez par leur demander ce qu’ils veulent. Parlez-leur de ce pour quoi ils sont performants. Demandez-leur comment ils voient leur situation dans l’entreprise à l’horizon de cinq ans. Laissez-les avoir leur mot à dire dans la conception de leur propre avenir.

 

2 .  Stimuler leurs capacités.

Toutes les personnes à fort potentiel ne sont pas adaptées à tous les emplois. La capacité à conserver et la promotion réussie des employés nécessitent d’adapter votre programme de développement à leurs spécificités. Si vous repérez des personnes ayant des talents créatifs, ou la capacité de bien parler en public, confiez-leur un projet qui va stimuler leurs capacités spécifiques.

Commencez, toutefois, progressivement. Si vous les poussez à l’extrême avec des tâches difficiles dès le départ, vous les mettez en situation d’échec potentiel. Ils deviendront, alors, réticents à accepter le prochain défi que vous leur proposerez.

Placez les personnes dans des situations qui favorisent une croissance progressive et équilibrée. Vous ne voulez pas que vos équipiers les plus performants se dispersent dans des défis multiples et concurrents. Mais en même temps, vous ne pouvez pas leur permettre de se cacher dans leurs zones de confort. Vous devez évoluer sur une ligne étroite entre maintenir le statu quo et les placer dans des situations qui constituent un défi pour leurs capacités.

Pourvoyez-les, ensuite, d’un soutien avec des coaches et des mentors, afin qu’ils aient de bons modèles, se sentent en sécurité et aient accès à des ressources pour aller chercher de l’aide quand les choses se corsent.

 

3 .   Accepter le défi.

N’ayez jamais peur d’embaucher et de nourrir des collaborateurs qui vous défient ou qui rejettent les normes de l’entreprise. Certains managers se sentent menacés par ce genre de personnages. Mais c’est une grossière erreur que de ne s’entourer que de gens qui sont d’accord avec vous quoi qu’il arrive. Cela peut vous sembler sécurisant, mais cela mène à la médiocrité et à la stagnation.

Ce n’est pas parce qu’un collaborateur est en désaccord avec vous sur une position ou une décision que ce dernier manquera de fidélité. Lui donner l’occasion d’exprimer son désaccord est le meilleur moyen de le fidéliser et de vous éviter d’éventuelles erreurs.

En tant que véritable leader, vous devez démontrer votre maturité, votre confiance en vous et en votre équipe en encourageant les désaccords respectueux et les divergences d’opinion constructives. En faisant cela, vous éviterez de créer une culture de la peur où vos futurs dirigeants se soucient plus de leur propre réputation et de leurs positions personnelles que du bien de l’entreprise.

Quand vous encouragez un dialogue ouvert, vous donnez l’exemple à vos futures vedettes pour promouvoir le partage et la collaboration. Vous produirez de meilleurs résultats et vous pourrez profiter, plus tard, quand ils seront devenus des vedettes et que vous aurez besoin d’eux, de l’esprit de collaboration qui sera votre héritage.

 

4 .   En parler.

Comme nous l’avons dit précédemment, la gestion des talents en entreprise devrait attirer, développer et fidéliser les meilleurs talents. Vous pouvez accomplir tout cela en donnant à votre programme un profil ambitieux, tant en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise.

En interne, vous devez faciliter les connexions, la communication entre les personnes. Laissez-les s’inspirer les uns des autres et participer au succès de chacun. Partagez ouvertement les buts et les objectifs de l’entreprise. Développer des niveaux de confiance solides et préservez-les pour qu’ils assurent la stabilité en périodes de troubles.

En externe, vous devez développer une réputation pour l’embauche et la progression des plus performants. La promotion en interne améliore votre capacité à attirer de nouveaux talents en provenance de l’extérieur lorsque les besoins de l’entreprise l’exigent.

Si cette dernière est dans un cycle baissier, vous pouvez tirer bénéfice dans le recrutement de nouveaux talents. Si les candidats savent qu’ils ont une chance de performer et de passer rapidement à la haute direction, attirer de nouvelles compétences sera facilité et profitera aux personnes des deux côtés de l’équation.

 

Afin de prospérer dans le climat des affaires d’aujourd’hui, vous avez besoin de leaders créatifs et compétents. Commencez à les cultiver dès maintenant et vous serez prêt à relever les défis actuels et futurs.